巴菲特的护城河研读报告(巴菲特的护城河概念)

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本文节选自《巴菲特的护城河研读报告》电子版：

次，由于这些公司需承担高昂的中转站维护费，因此，如采用西南航空的点对点飞行方式，将导致它们的国际航线无钱可赚;最后，在这个一向崇尚以区别对待、差异收费来赚钱的行业里，西南航空公司始终坚持一视同仁的作风。简单来说，要取得西南航空公司的成本优势，其他航空公司承必须在形象上有所改观，而改变一个企业的经营作风绝非易事。但这没有解释为什么其他新成立的航空公司没有采纳西南航空公司的经营模式。一部分原因在于西南航空锁定了二级机场的时段;另一部分原因则在于，它还锁定了新飞机的供应，保证新飞机的供应具有持续性。还有一个同样重要的原因:在其他老牌航空公司意识到西南航空公司的威胁时，西南航空已经建立了足够的规模优势一一此时，其他老牌航空公司已经找不到捕住这条大鱼的渔网了。对随后成立的新公司来说，由于现有公司在它们的路线上不断压价，使它们只能为了生存而苦苦挣扎。和凭借区区几条航线，新的竞争者根本就无力承受不断恶化的长期亏损。于是,老牌航空公司只能对西南航空的霸道听之任之，而同样的原因，也使现有的PC制造商只能对戴尔睁一只眼闵一只眼:代销商和零售商从制造商手里拿到PC机，然后再直接销售给最终用户，这种联系在分销链中是至关重要的。IBM

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和康柏，或是其他尝试过模仿戴尔的制造商，要在同等条件下进行范和争，就必须定位目己的经营模式。那么，新成立的公司为什么没有效仿戴尔的经营模式呢?实际上，确实有两家公司美光(Micron)和捷威(Gateway)曾在20世纪90年代尝试过走戴尔的路，但它们最终都色羽而归，损失惨重。美光同时经营多个产品线，这样就太忙了，以至于根本不能有效复制戴尔的超级供应链;而捷威为了达到差异化的目的，不仅以招标形式开设零售店面，甚至直接走进消费市场。就在1996年的时候，戴尔和捷威在规模和盘利能力上还不相上下，这对今天的我们来说是难以置信的。但从那之后，它们的经营就开始各行其道，在戴尔把库存量降低到闻所未闻的水平时，捷威则在大卖场设立专卖店。在得出某些结论之前，我们还是再看看基于流程建立成本优势的其他几个例子。纽柯公司(Nucor)和钢铁动力公司(SteelDynamics)都属于小型钢铁企业，而且生产过程的成本均低于美国钢铁公司〈USSteel)和伯利恒钢铁公司(Bethlehem)等老牌综合性钢铁三。纽柯公司创建于1969年，主要生产低质钢材，成立不久，它便依靠低成本和更灵活的生产模式，在诸多综合性钢铁企业的包围中脱颖而出，

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建立了相当可观的市场份额。钢铁动力公司由纽柯公司于20世纪90年代中期创立。目前，该公司已经成为成本最低的钢铁生产企业一一它的基本流程与纽柯公司一样，但技术却比纽柯公司领先了25年。在这个例子中，无论是纽柯公司还是钢铁动力公司，都充分利用了新技术的优势，而现有的综合性钢铁企业却无法利用这些技术，因为它们已经在现有生产流程上投入了几十亿美元，它们不可能彻廉放弃，从头开始。于是，在钢铁市场的其他新进入者可以〈而且正在)采用类似的迷你流程时，老牌高成本综合企业的市场份额，已经把纽柯公司和钢铁动力公司喂得酒足饭饱，而且这两家钢铁企业还可以和其他新出现的微型钢铁企业一起，继续享受令人铸聚的资本回报率。现在，我们再看看这3个例子一西南航空公司、戴尔和微型钢铁企业时至今日的光景。尽管这3家公司依旧令人垂青，但和5年或10年前相比，它们的经济护城河早已不如往昔。原因何在呢?西南航空公司仍然拥有低于其他老牌航空公司的成本结构，这本身的确是一件难能可贵的事情，但它不得不面对JetBlue和AirTran的莞和争。后者不仅可以得到最新的机型，还可以以低成本在二级机场获得一席之位。此外，老牌航空公司的财务状况江河日下，也给低成

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