第五项修炼共同愿景读后感(第五项修炼开放性思维经典故事)

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本文节选自《第五项修炼共同愿景读后感》电子版：

第13章学习型文化的推动力要人花许多时间来做文化变革;型文化的要求很高，医要容易得多。过去15年间，没其实，要么成功实现了变革，但却了休什么才能激励人们开始这个征程呢?三种相互关联交叉，又互不相同的动机，激励着人们去开启建设学习型组织的似乎建设学习型文化〈learning-orientedcultures)在任大F何迹象能让我改变对这些为学习实践要让我们个人承受很大的压何条件下都是一项艰难的工作。需它是个永无止境的征途。它充满风险:要么无法实现真正此变成想要保持现状的人的一种威胁。的建设学习时力，而待在舒服的岂方总是难挑战的理解。既然这样，艰难工作。有些人想寻找更好的模式来管理和推动变革。有的人则想建立组织整体不断适应变化的能力。所有人似乎又都认为，一定有更好的管理和组织职场工作的方法，既更加实用，也更加人性化。它可以显著改善绩效，并且创造一种工作环境，让我们大家都真正愿意去那里工作。不同的变革方式-|投资。银行以前，我在一些组织上任，就出现然后重新开始。一位新领导。他们都学了同样工作时，东西，多六那时，世行正在试解次长基IFC的人力资源副总裁多萝西这种方法的变革理曾经历过戏剧性个\'火坛”也就是说昌性国际金融公司〈IFC)是世界银行的一部分，负责对发展中国j.滨地-贝利〈DorothyHamachi-Berry)说:“来到世界的，但你可能说是机械式的变化。往时现一些强制公家的私营忆|原因，让阻碍效率提升的组织问题。比如，原来人卫|“国家经理人”，被派驻到当需求、愿望和目标。同外，还叹二Rs|/|1989年，世行的才[2地国了。想法时，世行还建立了

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专业网络，一个新的气阵式组织也被建立起来了。队与人力资源开发名《开始了一个学习实践项时滨地-贝利还是世行总音是让这些经理队中负责部的人在我经历过的地方，来了，我们就把几百位高级经理论模型，但是，你瞧，什么变化也没发生。不同的模式?我开始意识到，不同的模式必须要从愿望开始，人送到似乎从来者企业部门进行往你不得不打烂烧不管用。1996年此门。大学进修高乡管理开发那时我就包括我们的客户人身处第一线，以便加深全球的基础知在华盛顿以便了解客户的识背景，些忆卫生健康和教育的成员，一起力资源副总裁)。口她忆说:“我们天的基础队，避AN兴奋的项《人AN样大约就在悦一个出色的上习营过后，这个越等修炼工具，总体部部门界限，把投资资金送到以及网络，大家以一种新的协作方式一起了队来开发解决问题的方法，而不是，比如，|)板，它告诉我们，的进程，而不是相反，那将会时，滨地-贝利从;时本家团队，但他们遇到可队花了好几个月尼叹于标是帮助客户理清自己的开发展望剖人汇谈、个老计生RS[开本地方的创新项“在时中。，我们阅兵系统;[作，这在以失信和过世行给出一个处方。这样给偏远山新方法台区的儿红和和和有和那且世行员工与客户联合工作，引和\"两绰考、自问题，不能跨越内客户，我超才国家这和信是个出色的项让客户有能力自出现什么结果。很快，我人动项目开发]就收到更多的项世行调到了IFC，原因是在最高管理层有创新机会。她在显s加导经验的基础上下前推进。同月术语》也没效力。设深度;刚开们的投资-谈和探心*局目风全他的管理革队合出不同意见抑，能法开始在入家谈论《第五项修炼》。而多们探讨的近征光和明匡层

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第五项修炼红皮书中关于做愿景的仆人那一段话

综上：第五项修炼开放性思维经典故事值得推荐阅读