华为团队工作法心得(华为团队工作法前言读后感)

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本文节选自《华为团队工作法心得》

如果你们的公司既没有建立干部任职资格体系，也没有干部领导力模型，那么，我就建议在公司的绩效管理体系中，把对人才培养作人，且这一项的权重至少要占到2096。管理学大师拉姆.查兰说过这样一句话:“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。”因为业绩往往代表短期的成果，而只有具备强大的造血功能，才能保证企业的长期业绩。源源不断的人才成长机制，是企业走向基业长青的制度性保障。对于翘动密集型企业而言，海底搞激励老店长培养新店长的机制同样值得借鉴。作为餐饮行业的标杆企业，海撒接在全球已经有近600家门店(数据来自2019年6月30日中期业绩报告)，而在海底接发展到50多家店的时候，葡出现了店长人才瓶颈的问题。解决

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新店长问题的最好人选就是老店长亲自培养，但是，老店长培养新店长等于给自己培养了一个竞争对手，很多老店长都不愿意全力以赴地去培养新店长。这就是我们前面提到的“教会徒第，饿死师傅”的问题。在劳动密集型企业，这样的问题更容易出现。因为能力的可复制性很强，让很多师傅死死握着手里的“最后一招”，不肯让徒弟学会，以免出现“长江后溪推前泥，前滔死在沙淮上”的局面。为此，董事长张勇设计了一套新型的“师带秆”激励模式，把者店长的利益与自己推荐的新店长的成长效果结合起来，保证了老店长能够全心全意地对新人的成长全程负责，甚至对徒弟培养的徒弟(徒孙\')进行培养。这种激励模式操作起来很简单:在海底搁，A级店的店长才有资格当师傅带徒弟，他的工资

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由两部分组成:基本工资和浮动工资。针对浮动工资部分，公司给出了两种可选方案，让这些A级店的店长任选其一。方案一:老店长的浮动收入=自己门店利润的2.8%。这个方案只需要店长一心一意地把自己的门店经谊好惑行。方案二:老店长的浮动收入=自己门店经莒利润的0.4%+人徒弟门店经营利润的3.19%+徒孙门店经营利润的1.59%。按照方案二的公式计算，如果老店长能够把新店长带好，要比单纯把自己的店经营好所获得的报酬高很多。如果能够帮助徒弟成为A人，徒弟再带徒弟，那么，老店长还可以再多拿徒孙门店1.5%6的1润。对于翘动密集型企业而言，采取海底护这种直接与经济利益挂钩的模式，对于调动管理者培养人才的积极性起到了立竿见影的正面效

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