华为团队工作法心得体会简书(华为团队工作法下载)

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本文节选自《华为团队工作法心得体会简书》

干中选才的方式胜任力评估的“30-40-30”法则首先，我们要对人才类别进行区分。以干部选拔为例，一般分为高层、中层和基层，然后对每类干部群体中的每一位进行能力评佑。评估之后，通常按照30%、40%、309%的比例进行划分。项部的30%处在胜任区，可以优先考虑这类人的册位晋升或委以更加重要的权限责任。中间部分的40%属于基本胜任，保留现任岗位，指出主要差距，并帮助他们快速实现能力提升。尾部的30%处在不胜任区，这部分人建议不要再继续担任该级别的管理职位，可以选择担任专家岗位，向下调整职级，甚至娠退。记住，人才的能力是动态发展变化的，一般每年都需要进行能力评估，并据此做出人事决策，以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。更加重要的一点，能力评价模型必须纳入价值观评价要素。以华为为例，“以客户为中心”和“以奋斗者为本”都是干部胜任力评价的重要标准。能力评估+潜质评估一般

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而言，能力是对人才岗位胜任程度的基本评价。但存在一种情况，即某些人虽然胜任现在的工作岗位，但由于知识结构、学习能力及年龄等因素，已经基本达到职业能力的顶峰，未来帮展的潜力非常有限。还有另外一种情况，融是某些人不管是目前胜任本职岗位还是尚未达到胜任的要求，发展空间都很大，假以时日，完全有可能达到更高的水平。通弟情况下，那些年龄相对较轻、知识水平较高且学习能力强的员工，最有可能具备巨大的帮展潜力。因此，在能力评佑之外，企业还可以增加潜质维度的评估(图2-3是美国一家咨询公司的潜质四维度评估框架，可以参考)，形成一个能力与潜质的九宫格。这样，企业可以优先选择能力突出且潜质卓越的人才作为第一梯队来选拔与培养。对能力突出但潜质不高的人才，注重把他们放在恰当的岗位以充分发挥他们的作用。对于能力不突出但是潜质绰越的年轻人才，则应该加大培养力度，通过培训与实战训红相结合的方式，让他们尽快脱疾而

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出。图对于潜质评伯,业内并没有统一标准和评价模式。表2-4是我们跨界思考一“能够把概念思维应用到广泛的问题上，并做出相关的联系好奇心与学习力\'敏锐洞察打破框架的问题;\'渴望承担有挑战性的不同工作《即使这些工作不一定能囊来晋升机会)社交与同理心3“渴望并能够理解他人;:能够全面了解他人,影响他人,并与之展开合作，拓展关系网情绪管理”能够有效管理情绪，理性乐观成熟稳重;“愿意主动寻找并听取建设性的批评与建议2-3某咨询公司潜质四维度的评估框架为企业设计的最简洁的五分制潜质评价表，企业可以根据自身需要参考使用。五分制所在等级关键行为特征5分|卓越级(3%以内)学习成长速度极优，上升空间巨大4分|高潜质级(20%以内)“|学习成长速度明显超过平均水平3分|中潜质级学习成长速度达到中位值水平2分|低潜质级学习成长速度缓慢1分|无潜质级成长停滞或下滑表2-4某企业的五分制潜质评价体系

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