okr管理法则电子版(ppt读书分享okr管理法则)

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本文节选自《okr管理法则电子版》

和点，我们可以从“OKR之父”约翰。杜尔对OKR的评价中一探究如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直就是北斗七星，我们毫不犹移地选择了后者。同时，更激动人心的是，我还可以看到老板的OKR，我的经理的OKR，我的同事的OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是具有超前意识的。我可以很清楚地看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。这是激动人心的。敏捷开放敏捷开放是指OKR企业在设定战略和目标的时候，并不是一刀切地按照半年或者一年为周期去制定，而是一切取诀于业务，强调要与业务的发展需求相匹配。对于节奏较快的企业，它可以将OKR的开展周期定为一季度;对于节奏较估的企业，它可以将OKR的开展周期定为半年或者一年。并且，OKR还能够做到根据业务节考的变化去及时调整目慰，从而体现出极强的适应能力。这也意味着，0IR能够很好地解决企业目标管理不及时的问题，从

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而避免企业绩效管理周期与业务周期的严重脱节。可以肯定的是，如今，随上时代的发展和科技的进步，企业所面临的外部环境充满了变化和不确定性，不再像大工业时代那样稳定了。这意味着，企业必须具有极强的应变和适应能力，才能够在快速变化的外部环境中更好地生存下来从这个角度来说，特别强调短周期执行的OKR也惑显得科学合理得多了，而这也是OKR能提高绩效管水平、帮助企业解决绩效管问题的关键原因。以微软为例，我们都知道，过去，微软每年只会发布一个软件版本，然而自从微软云战略实施以来，它发布版本的周期也相应缩短了，此时，如果微软的绩效管理周期依然延续以一年为周期的话，居么显然是行不通的。这时候，OKR的优势就显现出来了，因为它完全能够跟上并适应微软的这种新业务节邯。一有自下而上和目下而上即目主，它是内在动机的一个基本心理需求，强调的是企业员工共同参与制定企业目标，而不是单纯地由企业高层制定企业战略目标，再将战

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略目标一级级地传达给基层员工。我们都知道，很多时候，作为高层的指挥官对于一些问题未必就比基层被指挥的员工看得更清楚，相应地，由离基层最近的员工目下而上地制定企业战略目标，往往比由高层制定再一次次传达的目上而下的模式更科学、更合理、更符合企业实际。并且，通过这种目下而上的方式制定出来的目标，往往更能让员工感知到这是他们上自己的目标，而不是由他人硬塞给目己的目标，从而显著增强他们对目标的承详感，让他们更理解目标，也更认可目标。相应地，员工的敬业度和工作热情也会得到大幅提高。目标和评价解耦我们都知道，和评价十是组成绩效管理的两个重要并分。其中，目标价。当我们在进和一谈，我们的绩交化。创造，而评价管理主要聚焦价值评，如果不加以区分，将这二者混为本能给企业和员工带来突破性的变而OKR的目标和评价解耦强调的是要站反背负在员工号上的沉重的考核包容，让员工轻松上阵。这样做的好处是能够使员工时刻关注目

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