吴军 软能力 元智慧(软能力吴军读书笔记)

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本文节选自《吴军 软能力 元智慧》

有这样才能重建起新的关系。人否则，双方关系受到的损害就会是持久的，即使表面上恢复了正常，深层的黎痕也难以弥补。其次，什么样的道歉才是恰当的呢?道次有两个基本要求，一是诚居，二是及时。先说诚乃。既然已经准备道炊了，就不妨大大方方地承认错误，不要“犹抱花王闭遮面\"了。很多中国人对日本政府就“一战”问题对中国道这样的道歉是无法让人满意的，做了也是白做。因此，不要做没有诚意的道炊，这是无用功，做再多遍也是没有结果的。再谈及时。发现问题后，最好是及时道凌，这样可以把损失控制在最小范围。不要等到问题暴露得越来越多再来补救，那时的损失就大了。我们不妨来看三个例子，看完你或许就更能理解“<诚野\"和“及时”这两点的重要性了。第一个例子是强生公司的案例。强生公司有一款卖得很好的非处方药泰诺，这种药普遍被用来止痛和退烧。在20世纪80年代初，泰诺在美国成人止痛药领域的市场份额超过3$%，年利润占到了强生公司总利润的1$%以上。但在1982年，发生了一起缀动一时的恶性事件，

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有人把氰化钾注入还未售出的泰诺药瓶中，最终导致7人因服用该药而死亡。这起恶性事件并不是强生公司的错，但媒体曝光之后对强生公司产生了巨大的负面影响，被称为“泰诺危机”。这件事是因他人所致，并不是强生公司自己在药品的生产上出了问题，如果你是CEO〈首席执行官)，你会怎么办?我们来看看时任强生CEO和钳姆斯:伯克的做法:立即在电23视上向消费者道炊，诚野地承认强生有错。伯殉说，我们的瓶子设计有缺陷，容易被人打开。从这方面来说，我们公司负有不可推印的责任，所以我癌大家道炊。伯死还告诉大家:不要再用旧的泰诺了，因为那些瓶子的设计不安全。公司正在生产一种新的非常安全的药瓶，一旦被打开或者被破坏，上面就会有明显的痕迹让人能够察觉到。介殉同时还声明，所有客户都可以拿老的泰诺免费换取新的泰诺。然后强生公司马上和采取行动，收回了当时所有药店货架上的泰诺，并全部销毁。其实，当时的致死事件全部发生在美国芝加哥地区附近，基本可以推断犯罪分子应该是在芝加哥附近投毒，其他地方的药

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品大概率是安全的。因此，如果只召回芝加哥地区的药品，也可以让公司减少一点损失。但伯殉坚持要吾回所有药品，这个决定让强生公司付出了1亿美元的代价，这在当时是非常巨额的一笔钱。伯死还宣布，危机处理完毕之后，他会辞去CEO的职位。但事实上，人们都非常赞赏伯死的行为，强生公司的股价很快回升，甚至超过了危机之前，5个月之内，泰诺的市场份额就恢复到了和危机之前的85%;1年之后，泰诺几乎完全恢复了之前的市场份额，强生公司也挽回了自己的损失。另外，由于消费者、投资者和公司上下对但死的认可，他被挽留继续担任CEO。在强生公司130多年的历史上，比伯死业绩更好的CEO有很多，但是至今一说到强生的CEO，大家就马上会想到伯死。这就是诚居而及时的道歉给他带来的终身荣誉。有正面的例子，也有反面的例子，比如丰田公司2009年的“条车门”事件。2008年之前，丰田公司在北美的市场份额已经超过了通用和福特这两家美国公司，在市场上越来越受欢迎。但是，2009年丰田汽车被爆出20

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