沟通的方法这本书怎么样(沟通的方法心得总结)

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本文节选自《沟通的方法这本书怎么样》

第一个场景，不要提。你能做的最正确时止损，记住下次不来了。但肯定有人会觉得目己利益受到侵害了，非要把经理叫过来，一开始就事论事，再往后就会滇变成争吵，甚至冲突。平心而论，我们为什么要冒着被伤害的风险，去提这个与目己长期利簿无关的意见呢?完全没必要。第二个场景，晤天六于二二向，要给其中一位同事提醒呢?坚决不要，的觉得被吐槽的那位同事人得变得更好，的建议来沟通。党得第三个场景，同事在办公环境开免握，影响大家办公。这个意见可以提，但要讲完方式，因为它对对方并没有显而易见的好处。所以，要把它处理成对双方都有好处的建议。你可以建议他打电话戴耳机，这样其他人发出的啊动就不会影响他的通话环境，大家在办公室互不干扰。第四个场景，不要这么做。这道题的表述最有混淆性。们匡公吕为，我们是好朋友，又不是外人，为什么不提?事实上，你们俩只生活上的好朋友，而你提的意见关竹他的工作。和你们并不是共同体，你就没有资格指手男脚。所以，一定要奶住。如果对方主动问你，你可以用帮助的方式，而不要用提意见的姿态来指导他。总

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的来说，我们在提意见时的目我认知必须是一名利益依关者一我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认5国动作三:提供具体建议的决定就是赶紧络账，及为了让他们俩更好，要不会好心办坏事。如果我们就应该把这个意见作为自己么接你可能听过这样一件事。，写了一封“万言书”，问题如果有精神是第三个动作，提供病，建议送医院治华为的一名和递给作疗，如具体建议。新员工针对公司的经营战略FF正非。结果任正非批复;“此人果没病，建议辞退。”站在新员工的立场上，这个批复简直太不合情理了:“我明明是为了公司好，有意见为什么不能提?”但是，我们对照“提意见公式”来看，就会发现问题所在。首先，这个员工才来上班两个月，甚至还没成为一名正式员工。而任正非作为华为的创始人，把切呈利益、号家性命都押在公司战略上,我们有什么依据判断，这个员工在公司战略的问题上会想得比任正非更明白?其次，这个员工在成为公司的“利益依关者”之前，提意见的方式其实是评判性的，是在居高临下地教训人。因为他没有“射身入局，目然不会有有具体的行动建议。我

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们之所以强调“建议要具体”，证因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。比如，一个新员工针对茶个具体的开会方式、茶项具体的管理举措同公司提建议，只要足够具体，哪介这件事很小，也能最得他人的重视和章。但反过来，没有带上有具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。除了写“万言蔬”的例子，我们在日常工作中也会遇到这样的场景。有的人上来“旺旺”一顿提意见，这个问题值得改善，那个问题影响用户体验……领导说:“好，意见很到位，那你负责落实一下吧。”这个时候，要是提意见的人内烁其词，党得目己解决不了，或者虽然有办法，但认为这是一口大锅，不想背，那这个意见的质量通第不会高。因为提出意见的人不是真正认为这件事必须要做，只是想显示一下上自己高明，刷个存在感。本着这样的心态，他就很难把问题想到点于上。被提意见的人当然会因此对他形成不好的印象。还有一种情况是，我们提供了有具体建议，也愿意把目己“放进”方案里把事情做好，但对方还是不接受我们的意见，这是为什么?

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