华为价值为纲.pdf(华为公司价值为纲)

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本文节选自《华为价值为纲.pdf》

收罕作用面，压强就不会大，就不可能有所突破。我估计战略发展委员会对未来几年的赢利能力有信心，想在战略上多投入一点，了就提出潇酒走一回，超越美国的主张。但我们上只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，了驶绝不可能实现这种超越。(任正非:《用乌龟精神，追上龙飞船》在公司2013年度干部工作会议的讲话，总裁办电邮文号[2013]255号)要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件我们公司巧是太重视细节了，缺少战略家。我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀!我不是说不该降低成本和提升质量，而是要看战略机会点，看哪个更重要，一定要把战略力量集中在关键的突破口上，集中在主航道上、主战场上。(任正非:《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，20111)我认为企业业务不需要追求立刻做大做强，还是要做扎实，赚到钱，谁活到最后，谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是我们坚持活下来，别人死了，我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚焦在少量有价值的客户、少量有竞

价值为纲不了解业务怎么有效监督和服务

争力的产品上，在这几个点上形成突破。所以我们在作战面上不需要展开得那么宽，还是要聚焦，取得突破。当你们取得一个点的突破的时候，这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的，这个点在同一个行业复制，你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点据开口子，而不要刚据开两个口子，就赶快把这些兵调去另外一个口子，你们分兵多路，最后就必然是死亡。(任正非:在企业业务座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]006号)2.2.4战略部和争力量不应消耗在非碾略机会点上主力不应消耗在局部目标上德军元帅埃里希.汉:.曼施坦因(Erichvon“Manstein)在他的“二战?回忆录《失去的胜利》一书中讲道:“德军的攻击力，是德国在欧洲战场上的决定性力量，将其消耗在局部目标上，实不可取。”\"我把它提炼为一条战略原则，就是“战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上”。我们公司一定要成功抢占战略目标。为此，我们把研发和区域切开了，研发是一个独立的模块。若把研发跟区域捆在一起，就是去满足低端客户需求，放弃了战略机会。优质资源向优质客户需求倾斜，要放弃一部分低端客户需求。将来我们不会在所有领域都做到世界领先，可能会收缩在一块领域，所以非主航道的领域，交不

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出利润来，就要缩减。〈任正非:《遍地英雄下夕烟，六亿和神州尽痉欧》一在四季度区域总裁会议上的讲话，总载办电邮讲话[2014]086号)我们不能在非战略机会点上消耗公司的战略竞争力量，非战略路标的业务做不了就做不了，我们做不到什么都能满足客户需求。但中间界面要逐渐开放，让能做的公司进来做。(任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]064号)不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的条件。如果存储现在花大量精力去了解很多行业，就是在非战略机会点上消耗战略竞争力量，针尖上的突击力不够。存储目前还在亏损中，因此对于一些不能大规模拷贝、不能大规模扩张的行业就少做一点。(任正非:《洞庭湖装不下太平洋的水》在1T存储产品线业务汇报会上的讲话，总裁办电邮讲话[2014]045号)不要在一些非战略机会点上计较，否则局部利益牵制了战略竞争力量。战略机会对我们能开放的时间是3~5年，弟兄们从现状说说，你们有没有可能抢占?所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”，我们不是仅仅要“可以”，我们对不同干部有不同要求，你们要思考怎么担负得起这个使命来。如果你的销售额及利润做不上去，不是我要拿掉你的官

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