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本文节选自《好战略坏战略知乎》

技公司。华尔街喜欢这家新公司，在无法赢利的事实明朗之前，将其股价从每股8美元推高到每股80美元。结果到了2002年，其股票跌到不足每股1美元。法国电信设备制造商阿尔卡特于2006年同朗讯合并。此局关中尔下特-关读的属标市值下路了70%主要原因就是朗讯业务的页大。我们使用“文化”一词表示社会行为和社会意义中一些稳定而不易改变的元素。人们对于企业文化的信奉力度远远低于对民族、宗教或种族网下和四度。个介生人文个放宦放生个帮和，才作打破企业文化惯性的第一步是精简，这有助于消除复杂的工作日程、工作程序以及部门间隐性的交易等掩饰浪费与低效的因素。消除多余的管理，终目不必要的业务，可以把它们卖掉、关掉或者外包出去。协调委员会等机构应该解散，较为简单的公司结构能够更加清晰地暴露出落后的部门、低效和不良做法，而这些因素在管理体制过于复杂和个人利益色彩太浓的情况下是看不清的。在第一轮的精简之后，有必要打破原有的经营格局，然后进行重组。这是在经营机构之间基本上没有业务交叉、不需要密切协调的情况下方可采取的举措。打破固有格局有利于消除政治同盟，减少交叉补贴现象，即一个部门的收益被用来补贴其他部门的亏损，有利于企业领导层考察更小部门的业务和业绩。经营格局被打破并进一步精简之后，接下来就要进行分类。有些部门可以关闭，有些需要修修补补，有些则会成为新结构的核心。对各部门进行分类时，必须以业绩和文化为基础，业绩不错而文化糟粕的部门对其他部门的影响是你承受不起的。其中，经

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过修补的部门必须进行变革和革新。改变一个部门的文化意味着改变其成员的工作准则和与工作有关的价值取问。这些准则都是小型的社会团体制定、栗持并每天执行的，也己得到团体中地位较高的成员的软许。一般来讲，要改变一个团体的文化，必须换抒这个团体的领导者，由那些有着不同的准则和价值取向的人来代替。如果设定了一个充满挑战性的目标，就会推动这个过程的进展。这种挑战的目的不是为了获得业绩，而是为了在这个团体内部建立起新的工作习惯和工作日程。一旦大多数经营机构都实现良性运作，就需要建立新的协调机制，并捏转在破除惯性过程中出现的矫枉过正现象。代理惯性在变革大潮中，企业反应不够元敏并不总是表明其工作日程惯性太强或企业文化出现僵化，它们之所以选择回避，有可能是因为应对变革的话，当前仍然有利可图的一些业务就会遭到削弱。这些业务的利润之所以能够长期维持，就是因为客户存在惯性，如果把客户视为委托人，那么企业就是代理者，企业的惯性就相当于某种形式的代理惯性。下面我们举个例子。1980年，美国的银行最优惠利率高达20%。当时美国政府刚刚放开货币市场的开户管制，银行是如何应对的呢?小型、新开的银行为了寻求零售业务的增长，乐于提供这种高利率的储蓄账户，但是很多拥有固定客户的老牌银行却不大乐意这么做。如果客户灵活多变，迅速转癌那些提供较高利率的银行，那么这些老牌银行也不得不提供较高利率，和否则就会被过出局。但是，客户却都很忠诚，导致银行出现了代理惯性。那时，我正担任费城储蓄基金协

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会(PSFS)的顾问，兽经问过其储蓄利率结构。一位副主席想找到描述利率较高的货币市场账户的宣传册“〈不过最后还是没找到)，他说:“我们的储户一般是退休人员，不是很有经验，他们的存款至少能给自己带来5%的利息。?”他的意思是他可以把储户的钱全都贷出去，贷款利率是12%甚至更高，但只付给储户5%的收益。一些储户当然会弃之而去，但是大多数人不会这么做，因为他们继续把钱存在这儿的收益是巨大的，也就是说，他们的惯性会得到很大的回报。这对竞争对手的重要启示就是，对手即便想从费城储蓄基金协会挖储户，也不会引发储户的任何回应。下面再看一个电信行业的例子。在贝尔电话公司，各分公司服务的企业客户的数量不尽相同。随着互联网的问世，哪些地区的分公司会率先为客户提供数字用户专线服务(DSL)呢?当时，电话公司为企业客户提供服务主要是通过T1通信线路，速度为1.5兆字节/秒，月租金大约为4000美元。1998年，DSEL的速度大约是T1线路的1M3，但价格却是T1线路的1130。也束是说，客户可以用3个DSL复制一个T1线路，而费用只是T1线路的10。为了维持利润丰厚的T1线路业务，纽约、芝加哥、日金山分公司索性不提供DSL服务。每年这些电话公司109%左右的企业数据业务都会被新兴企业抢走，这些企业包括世通公司、跨媒体通信公司(Intermedia_Communications)以及数十个竞争性的本地交换运营商(CCLEC)，但T1业务的高利润远远多于丧失的利润。