管理的实践目标管理与自我控制(管理的实践经典语录)

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本文节选自《管理的实践目标管理与自我控制》

其实真正重要的是自我发展，世上最殉请的事情英过于由企业一肩打下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个靠目的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人上自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当王预，也展现了思酸的虚薪心但是，每位企业管理者都有机会至励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。首先，每位管理者应该彻底思考部属各目具备什么能力。当然，思考这个问题时应该以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的能力后，接着应该问两个问题:我们有没有把这个人放在能对公司产生最大页献的位子上?他还需要哪方面的学习

管理的实践读后感

以及死服哪些弱点，才能充分发挥长处和能力?这两个问题的答案决定了公司应该采取哪些行动来激发他的淤力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目的正式教育，可能指派他解决菏个具体问题，研完新政策提案或资本投资计划。尤其在大企业中，总是不乏这类机会〈假如公司不准“幕休”担当管理职务的话)。公司不应该因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人及展的需求。而大企业经党有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应该根据针对个别管理者发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死依关的重要决定，因此在人事命令生效前，应该由上级审慎评估，而且也应该给当事人充分参与的机会。职位的要求和接下来再通过“管理者人力规划”，依照未来管需求，检讨公司在塔

管理的实践微盘

养管理者方面的努力是否充分。生生生理者人力规划先从分析公司未来的需求和目标着手一一也就是说，未来公司的事业将呈现何种面锡，因为这将决定公司未来的组织结构、有哪些工作以及工作要求为何。短期的管理者人力规划一一只看未来两年一其实就是升迁计划。但是真正重要的计划是长期规划一一考虑的是5年、10年之后的管理者资源。因为在这个计划中，无论古公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必须加以考虑，而公司也据此拟订塔养管理者的方问。在长期计划中，要筷了，他们的本意绝对不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，满足未来5年的需求还不够。未来5年的作为完竟能产生多大的成效要到10年或15年后才会显现，但是现在和未来几年的作为很可能决定了公司能否继续生存。

管理的实践影响

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