管理的实践人力资源(管理的实践英文版pdf)

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本文节选自《管理的实践人力资源》

企业组可能少的管T肥1ez、民意识原则一一组织不健全组经链。第17重下生生FF上|每增加一个管理层级，彼此了解。每个新增的层级都可能织的三个结构要建立官理求一一为企业绩效设层级一一塔育和检验未来的高层管理者一一两条组织结构的原则一一联邦分权制该制度的局限性结构疆松组乡该制度的优点一该制度的要求一一该制度的规见只能分权制下的共同的公层保留的决策权一一公司范围的升迁一一共同的的症状一管层年龄结捏|的每个连接点都会带来压力，成为引发仿头。更重要的是，管理层级越多，就有潜力的管理人才从基层脱颖而出的上上疏的过程中，往往造就的是专才，而非管这个问题尤其严今天，在好几家大公司中，层级。假越难培养出未来的管理者，医才间拉长了，而且在指挥链中第一线主管和公司总裁之间有

管理的实践测试题答案

12个管定一个人在25岁时，当上了一线主管，之后他每5年就晋升i构失衡结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥目标，误导注意力。指挥链中同的方问感和增进惰、冲突和松懈的另一个源为往人才。对大企业而言，一级一一这已经是非常乐观的预期了一一等到他有资格角逐公司总裁时，早已85岁高龄，垂垂老人疾。而企业针对这个问题找到的典型药方一一为高层钦定的年轻“天才”或“太子”打造快速升迁的特殊阶梯人一一往往比病因本身还要糟糕。对任何企业而言，无论组织是多么井然有序，管理层级增加都是严重的问题。因为管理层级就好像树木的年轮一样，会随着年岁增长，在不知不沉中逐渐增加，我们无法完全多止这个过程。IT就拿史密斯为例吧。他在工厂经理职位上非常胜任，但是还没有达到升迁标

管理的实践和管理任务,责任实践哪个更易懂

准。他的属下布朗是个振地待飞的一流人才一一但是他能式到哪儿去呢?公司不可能把他升到和史密斯差不多的职位上，即使公司愿意让他越过上司跳级升官，也没有适当的工作给他。为了避免布朗受挫离开，管理层把史密斯升到新职位上，让他担任制造经理的特别助理，专门负责工具的供应，如此一来，就可以名正言顺地让布明担任工三经理。史密斯很懂得怎么把新工作弄得忙碌不壤，他的办公室很快就不断涌出大量油印文件。当史密斯终于退休时，公司不得不浅一个能干的年轻人一一姑且称他布明二世一一去清理史密斯留下的混乱。由于布朗二世十分优秀，他很快就把这个原本为了解决人事问题而虚设的职位变成实质工作。而不久下一个史密斯又出现了《就好像贫穷始终是个挥之不去的问题一样)，必须想办法创造新职位，个匡

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