管理的实践心得(管理的实践背景)

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本文节选自《管理的实践心得》

级员工的最低薪资。换名话说，即使没有升迁的机会，如果表现优界的话，每个人还是有可能大幅加薪，而加薪幅度相当于连升两级所增加的酬劳。但是，单单靠金钱奖励还不够。无论管企业内外，每个人都还需要另外一种交者或一般员工，无论在二JJ上Eo对于大企业而言，这个问题尤其严重。无法满足这方面需求的有两个领域，而且主要都出现在大企业中:企业大单位主管以及专业人才对外的地位和声望的象征。通用汽车或通用电气公司的事业部主管所负责的单位几乎都是产业界的龙头老大，规模通常都相当于或大于独立经营的任何一家同业，不过他们的头衔却只是“总经理”而已，而那些规模较小的竞匀者，公司首脑却享有“总裁”的头衔和刁为企业领导人的地位。因此基本上，大

管理的实践心得

企业给予管理者的头衔必须能与他们承担的责任和重要性相称。或许应该称他们为事业部“总裁”，而事业部高层主管则叫“副总裁”。许多公司的例子显示《其中最音名的是联合碳化物公司和强生公司)，其实在企业内部，这些头衔并不会改变实质关系，但是却会对享有头衔的主管对外的号份地位和荣耀感、工作动机及组织精神，都产生芮大的影响。同样，企业也必须给予专业人才在专业地位上应有的肯定和奖励。合理的升迁制度即使没有过度强调，升迁问题仍会不断盘旋在管激发他们的雄心壮志。因此必须有合组织精神和绽绩效o者的脑海中，的升迁制度，才能塑造良好的企业应该根据绩效来决定升迁。和危害最深的做法葛过于为了把绷效不朝的员工踢出去，而推荐他升官，或迟迟不肯

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让优秀的员工更上一层楼，借口是“假如没有他，我们不知道该怎么办”。升迁制度必须确保所有具备升迁资格的员工都列在考虑名单上，而不是只有最受瞩目的人出线。同时，还必须由更高层的主管审慎评估所有的升;定，才不容易发生“把庸才往上推”或“把优秀人才藏起来”的训出尘情资源。如有果升迁机会总是落在工程师、业务员或会计人员头上，不仅有损于团队精神，而且，也是对昂贯的称有资源的一种混费。有些企业会需要某些特殊才能或技术背景的人才来担当要职，既然如此，他们就应该有系统地雇佣较低层次的人员来担任其他工作，并且实实在在地和员工说清楚，免得他们抱着虚约的期望。但是在大多数企业中，升迁机会失衡其实升迁制度还应该充分运用公司内部的管

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