华为增长法目录(华为增长法不迷信过去不执着将来)

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本文节选自《华为增长法目录》

外部输入负灶，要么从内部史除高炒的单元，减缓精增。比如，队伍行军打仗攻山头，攻不上去还不允许撤换，继续在那里浪费弹药，这是行不通的。“跟不上就淘汰”的理论基础很简单，关键是要看执行华为1996年的市场部大荐职，实际上就是“跟不上就淘状”理论的践行。在1996年之前，华为的业务遍布中国广阔的农村和乡镇市场，1995年时，业绩已经达到了15亿元。那时市场部干部的核心能力更多的是个人英雄主义和客户关系能力，有些地方甚至出现了各自为政的现象。而到了1996年，华为吹响了进军城市市场的号角，人迫切需要市场部的干部向管理型人才转变，但当时有一部分干部在这方面的能力是不够的。市场的机会窗稍纵即逝，组织是以它的目标而存在的，企业不可能等待员工成长，这就是市场部集体大苹职的背景。另外，华为进军城市市场，也确实需要这样的事件来提振士气、蜡扬斗志，做一次进攻前的总动员。当时的华为还是一个不到3000人的企业，很多方面的管理都不太成就，谁干得好、谁和干得不好也没有体系化的考核评价体制支撑，每个人对自己的认知几乎都大于组织对他们的认知。在创业阶

华为增长法感悟

段，谁都有两三个英雄事迹，让谁下都是问题。但这些问题在高层眼里都是战术问题，而不是战略问题，所以难不住具有战略眼光的高层。于是，华为就要求市场部干部每人写两份报告，一份套职报告，一份述职报告。僚职报告的意思是公司如果觉得自己不合过，目己愿意主动让位;述职报告的意思是如果目己继续留任，该如何改进和及时跟上公司前进的步伐。两份报告一起交，最后公司根据大家的述职表现、可发展性和组织需要，以竞聘答辩的方式确定干部的录用或淘汰。这个活动一次性替换了30%的干部，从而在华为开干部能下之先河，改变了“官只能越做起大、工资只能越涨越高”人疾，形成了干部队伍新陈代谢的良性循环机制。干部淘汰率便成为对华为干部的例行管理要求。从此，每年10%的市场部大辞职能够成功，有几个值得分享的经验，第一，它迎合了人们的从众心原成了一件特别值得纪念和肯定的事情来做|这次活动之后，的乌是凤凰”便成为华为最要的企业文化符号之一。2000年1月，华为在回顾这次历史性事件时，作因为大家的本才线是“村第二，符合博弈学，大家的机会是均等的，可竞聘上岗，第三，华为把这

华为增长法第一章是什么内容

个活动当“烧不死正非给予了高度评价:“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个氏族、任何一个组织如果没有新陈代谢，会停上。如宋我们顾全每位功臣的历史，居途;如条没有市思部集体天鲜职所带来的对乓入公司文化的影响，任、先进的体系在华为都无法生根。”何先进的管中国是一个人情社会，跟不上如淘汰意味痢要撒开人情这样的正式组织以黄权目标为主线，同时兼顾情感你得到的是个别历史功臣的心，失去的可能是多数员工的心。g么我们融会葬送公司的前生命就。在企业，大家首先应该是共利关系，然后才是共情关系，契约。得人心者未必得天下，因为同时，淘汰下来的和干部，业绩和能力如果达到了要求，仍然有机会再上去。没有经过沉浮的人，反而心乔不够成熟，这就是凤凰涅荣的必经之路。综观华为的干部晋升机制其实就好比打会，你个师，你就是师长，哪天被打散了，只剩下一个团，了团长，改天你又创建了一个归都是根据业绩贡献称重的，业双越高，反之级别就下来了。创建了一你就从师长变成和，你又会变成师长。华为的每个岗位贡上去了，疯位量就上去了，级别吏

华为增长法管理水平不能超过经营水平

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