华为增长法之客户增长(华为增长法)

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本文节选自《华为增长法之客户增长》

关键在于，企业应在战略机会来临时，通过各种措施将战略机会清晰化、谁确化，这样才能更好地把握战略机会，增大资源投入，为企业和客户创造价值。第二，积极设计与构建战略控制点。什么是战略控制点?简而言之，就是企业的中长期核心竞争力，如品牌、客户关系、产品性价比等。企业只有积极地设计与构建这些战略控制点，才能维护好目己的品牌形象，从而主动把握战略机会为企业战略的成功实施铺路。把握好理想与现实之间的动态平衡把握好理想与现实之间的动态平衡很重要。成功的管理者所有具备的一个重要特质，就是在依关企业生存的现实机会面前敢于采取机会主义。而面对理想与现实的冲突，不敢采取机会主义，则有可能错失发展良机。华为就曾经在这方面犯过错误。2005年左右，人全球以PSTN〈公共交换电话网络)技术为基础的电话网络和以铜线DSL〈数字用户路线)技术为基础的宽带网络将要被以光纤接入FTTx〈各种光纤通信网络的总本代，但FTTx有GPON和EPON两种技术路线(注，华为到底走哪条路线?在这个关键

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转折点上上，全球绝大多数运营商选择了GPON，原因是GPON在带宽和TC0方面优势明显。但相比GPON，EPON的优势是技术成熟，而且建网成本CAPEX低。从大趋势看，GPON代表正确的二似乎毋庸置疑，但问题是中国电信在EPON上有了自己的专避各发展各区，中国电信正大力推广EPON，并带动中国联通也在紧锣密鼓地布局EPON。面对理想与现实的冲突，华为当时国执地坚持GPON路线，结en给了友商。直至后来，华为用最快的速度在产品上实现了GPON和EpON的融合并自主开发了全系列的光网络产品(ONT)，同时配合诱人的商业服务，才逐渐抢回了曾经丢失的阵地。然而华为却为这一失而复得的艰难过程付出了巨大的经济代价。华为一直拒绝机会主义，这也使华为抵抗住了很多赚惑，始终踏踏实实聚焦上自己的管道战略。但在大机会时代，主义，不等于放弃市场上出现的战略机会。当机会来临时，就能先发制人，相反就会受制于人。所以对于企业经营来将，还是应该时刻发现战略机会，快钱的放不搞机会及时把握

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善于抓住客户的痛点和真实诉求来设计、构建自己的战略控制点，审时度势地把握好理想与现实之间的动态平衡，不要总用成本思维来考虑问题，毕竟“敢于胜利，才能善于胜利”。就像2014年任正非在一次座谈会上次的那样，“战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进千员?客户在变化，不是要完全题覆已有的优势才可以获得战略机会”。当然，上上面这个案例也给我们带有了更深层次的思基:华为为什么能在犯错之后做到成功逆袭?未来是不确定性的，这个世界上没有ee这意味着企业在捕捉未来的过程中经各犯错是一和有者需要思考一ES第态。从基业长青的角度，管本省生生相比犯错本身，企业生存显多。华为在这方面的经验是:在企业内部建立强大的上自我批判机制。华为认为，自我批判是一个企业最大的战略储备。时至今日，没有看到哪个企业把目我批判上升到这样的管理高度，不得三|要得我们还不说这是华为超越一般企业的生存智意。这启示我们，企业与其一味要求员工不犯错，还不如建立一种快速纠错的机制，后者较之前者，可能来得

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