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这样，在标准之下，系统会走外圈，目标=50万元/月之上，系统会进入内环，)产品卖得越多，会不会产生其喝，这个当然会，产品质可角加，KPI上讨力!绩差距+地销售系统效率团队动力|蕙额激届图20-27可队动力就越大，销量就现在，增强回路出现呆这将导致次品率的上升，)一个熟悉的增长上限大使用\'用“激动工具*倚续为销人条统提人忆此越高,,……….了，我们就要马上想到，ai卖得越多，产品供他的副作用?压力工具\"为销售系统提供动力;而在标准动力，销量越高，激励越多，会不会存在\"增长上限”的结构?也就是应端的压力肯定就增大，产品质量、服务品都会因此下降，比如饭店的客人一下子来了很多，服务员此，我们在系统图的右侧现了。j户体验的下降，差

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裤结构出，可以继续画出这一部分的系统手六脚乱，厨师糖盐不的增多，这将会反过来限制销量的增《抑多20-28):品控能力销告系统效率用户差评率|IKPI庄和Wi呆aa目标=50万元/月团队动力网和欠品率吉当今销量ee晤医冲而管理的复杂性W产呈图“20-28注:销量增大，还有可能带来新竞争者的出现等其他副作用，反过来限制增强回路，为了人娄例]中的系统不过于复杂，我们这里暂时只?设定例说明。键在于两点:1.保证左侧回路的正常运行了这个系统图，我们的杠杆解也浮出水次品率增加”这一种副作用用于案而了，作为一个“增长上限”的系统结构，关制定适合的KPI，定得太高，进入不了内环，定得太低产生不了压力的推动，设置激励机制，让超额收益持续推

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动系统的运转。2.去除右侧回路的限制因素投入足够的资源，提高团队品控能力，如打从结构化思维的视角，我们会发现要做的升到系统的视角，我们就更容易找到关键的环第三步，抬头看天，放入大系统等等，系统中有些关键的要素怎么没有看至比如用户需求、产品设计、公司战略、甘前这个系统只是某一个业务层保证产品品质。下本和光，分不清主次;但是如果拉节，以小博到?队管理、人才用留?面的系统图源，帮助该业务更快地成长为明星业务〈见图，要看到刚才说的这些，我们需要拉高视角，把整个业务系统视为一个要素，放入一个更大的结构中来看:比如，我们放到整个公司的运营系统中用公司中能带来大量现金流的业务，来给案例中的业务提供台药，给人、给钱、给资20-29)。

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