麦肯锡结构化战略思维试读(麦肯锡结构化战略思维手册)

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本文节选自《麦肯锡结构化战略思维试读》

每次高效的商务沟通都是精心策划的结果。在选择商务沟通的呈物空间、目的和信好《〈见图9-4)。图9-4高效商务沟通的外部影响要现形式和具体沟通内容时，我们要注意以下4个外部影响要素:时间、素时间:根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容。在1个月以内的短期项目中，时间因素相对简单，但方，尤其是上级或客户，在沟通风格上，做适当的预期管视微观细节的领导者，沟通的频率和颗粒度都要有意识地提面对升。在项目周期比较长〈1个月以上)的项目中，有要格外注意相关。比如，必要设计比较正式的与各相关方的沟通计划，并明确告知相关方。在略项目中，一般会有两次关键的汇报:发生在1个月汇报”的沟通，确保项目的方癌正确并与相关方同步型的8“10周的战左右被称为“中期最新的信息;羽一次是发生在最后一周的“最终汇报”，呈现最终交付物。除了这两次关键汇报，建议项目负责人提前与有影响力的决策者约

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好固定频率的简短非正式沟通，比如一周一次30分钟的电话、面谈，或至少以电子邮件形式的总结，以确保决策者的参与并及时提供反馈的机会。由于决策人的时间往往十分宝贵，预约一般都是先到先得，所以这个预约动作有时候戏称为“占坑儿的权益”。物理空间:关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重。把探物理空间的细节，如投影仪、麦克风、座椅摆设、名签等，如果有远程参加会议的，还要注意音视频会议的设备调配等。设想参会者百忙之中抽出时间来开会，落座之后却发现展示团队手忙脚乱地在连接设备或接入远程视频，这会产生极大的负面影响:不但当费所有人的时间，而且小事上的不周全会让参会者对将要呈现的内容品质产生怀疑，丢了关键的印象分。如有果没有机会提前熟悉物理空间，团队负责人则应尽早到场做好准备。面对突发事件时，团队负责人也要创造性地利用所有呈现形式。下投影仪不好用，

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也没有白板，团队负责人总有提前设计好的B计划，上如将稚备好的印制材料分发给参会者，一边不慌不忙地口头讲解，一边安排团队成员修复设备使用。目的:商业沟通要以结果为导向，要明确沟通想达到的目的。体目的多种多样，比如计划得到参会者的同意，资源在多长时间内到位，等等。为了达到这些既定的目的，会议的主讲人或主持人的引导作用十分重要，当发现讨论过于发散，会议主持人要礼狐地提醒与会员聚焦当前的议题。只在会上聚焦还远远不够，很多会议都存在会上很热辣、会下不了了之的有始无终的状况。因此，关键会议一定要安排专人做会议记录，总结会议要点，并在会议之后将其发送给所有相关人并确认。会议纪要中有一个重要的部分承是下一步的行动清单，遵循SMART原则:具体(Specific)，可衡量(Measurable)，能落地(Actionable)，有时效〈Time-Bound)，并每项都有负责人

麦肯锡结构化战略思维第6章

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