麦肯锡结构化战略思维运用(麦肯锡结构化战略思维体会)

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本文节选自《麦肯锡结构化战略思维运用》

客人。续6客户解决合伙人接着发问:“什么要做一把椅子?“客户有点不耐烦，回答:“我们要用椅子在新建的会议室里接符询问至此，M公司合伙人停止发问，陷入片刻的思考。经过三个连为什么”，他训钉子要解决“在会议室街客用什么服务硬件”的问题W公司合伙人和客户接下来的对话都围绕着用户是做森了于，而是要己经更多地了解到客户艇钉子的真正原因和诉求。的问题并不是连接木板，也不只#体画像和主要诉求、刚需进行。有多少因素能使宾客在会议室感觉舒适?是文化、和但适度、足?宾客对会电页，仪式感或便捷等显性诉求，还是更为隐上的奢议室便件的要求是什么?华感等心理满初步与客户讨论需求之后，M公司合伙人会站在全球视野看符问拖、7与客户分享自己涉猎的具有国除了椅子之外，还有很多可选方案，比如日本欧美复古家有具或现代简约沙发等，当定离不开富含中国色的解决方案类谈未来的趋势。谈谈当然，这些都还只是假设，要想真元素的庄，如东北火质等。如果时间人允许，雅的木制座椅，合伙人还会建议客户做一个战略项目。本来信心满满的客户在听完M公司合伙人的讲解之后，有点焦虑。他开始认识到隐藏在“节

麦肯锡结构化战略思维感悟

钉子”后革田MANo66性细节定义问题”上的|广别。点在于“为什么一一解决什么问题”，际视野的相关方案。会议室的坐具本的杨杨米、娠国的坐通过这个“艇钉子”的故事，不难发现专家思维战略思维从全局高度把握问题的准确性，并不到焦“怎么做一一实施的”。专家思纵则答上往把“为什么一一解决什么的问题”当成已还有带有浓重地M公司合估人还不会正了解客户特定的需求，M公司的真正的核心问题，陷入了沉维和战略思维在知，而侧方法、专业和最佳解决方案。战略思维和专家思维没有对错和高低之分性有各自的优势。战略思维和实施细节，从全局和需求角度考虑问题并定义问题本身，是强调“想”的思维，专家思维是任借过有古在“做”之前，强做专业的事儿”，聚焦落地实施“做”的思路。战略思维有什么价值?在“黎箱子”的虚拟案例中，客户要做的口广bp。那把“椅子”可如果产品选型在战略方癌存在4源，同时也会丧失宝贵的市场机会窗口。战略思品大面积量从用户刚需角度出发内散钉子”。锥汪公司就会上分“怎么做一一实施的细节”以及成果输出，比如“用什么以什么速度和价格，在限定时间期，战略思维更注重需求

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端的逻辑，而专家思台因此，在项目初注重过往经验、，在不同的应用场景都以代表现实生活中世界500强公司正在研发的下一代新人迫当事人跳出思维定式主经验和专业知识，“专业的人维亿生产一个市场并不认同的产品而造成巨大的损失。品本位回访碍企业对战略思维的价值还在于刺激企业管理层归需求本位。产品本位是成妃辑，是指决策过度依赖产品优势，单儿场需求为导向的逻辑。这，产品战略在方向上就容易出现人小过去的成功和中斌，过度人浪费巨大的资维的价值在于在新产产之前《甚至在设计阶段)提出关键性问题，引导决策人新思考和定义问题，以避免耗费几亿甚至几十新审视产品逻辑，从产的大企业中较为种见的产品逻从产品本喘思考，而忽视以市“本公司产品具有各种优势市场的欢迎”，这是比较明显的产品本位的逻辑。的一连串“为什么”实质上是在引导企业高管从需求视角己的产品。现实中较成功的企业容易对曾经)杏的尝日”情结。然而，随着市场的变化，新需求的关注。当产品本位《而不是需求本位)思维占了主，所以必然会受到案例中M公司合伙人新看待目头产品产生强烈的“怀维定式反而会阻时己有产品逻辑而急

麦肯锡结构化战略思维思考

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