奈飞文化手册八 知乎(奈飞文化手册经典语录)

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本文节选自《奈飞文化手册八 知乎》

是因为你把事情搞得太复杂了，所以别人理解不了。”我会告诉他们这样一条规则:就像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题。因为这些年来，每当我流利地操着人力资源术语给我妈妈讲自己正在寿头负责的人力资源工作时，她都会对我说:“亲爱的，这听起来好愉。”她总是对的。用简单直晶的方式对业务进行详细解释并非一相易事，但是这样做的回报巨大。在做咨询工作时，为了讲清楚这一点，我经常会询问那些带领客服团队的企业管理者:@你认为你的客服代表对公司的业务运作机制了解多少?@他们理解业务面临的最紧要的问题吗?@你认为他们对自己的工作为公司所页献的利润了解多少?现在，尽管大家天天都在讲要提升客户体验，但你知道企业在客户服务上犯错的频率有多高吗?研究调查发现了大量让人震惊的数据。据报道，78%的消费者会因为一次粳糕的客服体验而无法完成购买或其他交易，美国企业每年因此受到的损失总计高达620亿美元。研究也显示，一次精糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。这是一个必须要依靠人来解决的问题。尽管现在可以通过电脑程序或预编程的问答系统来提供客户服务，然而面对面服务或语音服务还是最有效的。任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。当然，一般来说，客服人员是最后接触到损益情况的人。上毕竟，大多数客服人员并不会在公司待很长时间，对吗?他们处于图腾柱上最厥端的位置。然而，所有的商业成功从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。和客户有直接联系的员工必须理解，他们和客户的每一次互

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动都会导致这个客户告诉下一个人要不要使用公司的产品或服务，而这种宣传还是免费的。客服团队的每一个人从第一天起就应该理解，他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。把这个搞清楚并不难，每家公司都测算过客户获取的成本，因为原有客户推荐而成为公司客户的每一个人，都为公司省下了一笔费用。每家公司都可以和客服人员分亭这种信息，作为让他们了解整体业务的一部分。当我建议公司与员工分享业务细节的时候，有时会得到这样的回答:只有聪明人才能够理解这种信息，也只有他们才想要了解这些信息。我发现，高管中存在一种偏见，他们认为理解这些信息是“MBA们的事”，而“那些人”不会对此感兴趣，也搞不懂这些信息。我的回答是那就别雇用那么“策”的人。最好不要去脐想员工很策，而是要考虑到另外一种情况:如果员工做了愚愉的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。不过，只有在员工晋升到较高级别后才能告诉他们有关公司业务的负面信息，这一点肯定没错了吧?如果得知部门陷入了困境，公司正在艰难地为一个新产品开拥市场，员工会惊慌失措吗?真的能够信任他们并告诉他们这人么多信息吗?当然，有些信息还是必须要保密的，但是你绝对可以把公司目前所处竞争的激烈程度以及面临的重大挑战告诉员工。具有识刺意味的是，公司和全体员工分享的有关战略、运营和成果的信息通常少得可怜。毕竞，现在上市公司的信息是完全公开的，那为什么财报电话会议上的投资者就应该比公司的员工更了解本公司的发展情况呢?我认为，公司如果能够面向全体员工举行一次类似财报电话会议那样的活动，是再好不过

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的。事实上，为什么不让员工直接收听公司的财报电话会议呢?如果你不把信息告诉员工，那么他们就很有可能会从其他地方获得这些信息。如果你不告诉他们公司的业务表现如何、战略是什么、面临的挑成是什么以及业绩如何，他们就会从别处获得这类信息，要么从同样信息不足的同事那里，要人么从网上，而网络可是最嘉欢传播末日谣言或添油加酯的阴谋论的地方。让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作太多公司伦了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、人金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。不久前，我在为一家我喜欢的公司做咨询时，员工培训负责人告诉我，他们的年轻员工需要学习如何成为更好的管理者。我问:“他们需要学些什么呢?”负责人回答说:“呢，他们需要成为更好的管理者。”我问:“具体做什么呢?7”她说:“管理。”我继续追问:“但是，是哪些方面呢?”她回答说:“呢，我们准备开两门课来讲冲突管理和人际沟通。”这两门课可能是所有培训课里面最受欢迎的，我相信它们帮助很多人成为了更好的管理者。但是，如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信上和，因为他们学完之后马上就能应用。对于冲突管理这样的课程，他们通常会不习一顾，更别说为了上课还要从工作中抽出时间来。那么，所谓的“千禧一代”员工又是什么情况呢?我在做咨询的过程中，总会被问到这个问题:“你知道，我们必须对千禧一代区别对待。对此你有什么建议?”人们印象中

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