流程圣经中责任管理的三个步骤和三个步骤(流程圣经329页下载)

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本文节选自《流程圣经》电子版：

。第2章绩效3层面:组织、流程和岗位。总体来看，鉴于COMPUTEC公司在流程目标方面的情况，我们提出两个基本问题:一是公司是否为其流程(尤其是那些跨职能、影响到组织战略的流程)设置了目标?二是流程目标是否与客户的需求和组织目标相关联?根据COMPUTEC公司的战略优劣势，其关键流程应该是产品/服务开发流程、客户支持流程以及订单执行流程〈(其现有软件销售的订单)。毫不意外地，COMPUTEC公司并没有为这些流程设置目标，并且其职能目标也不能支持这些流程产生最优绩效。流程设计:一旦有了流程目标，我们就要确定流程是按照能有效地实现目标而创建或设计的。流程应该是富于逻辑且路径流畅、直达目标的。作为对COMPUTEC公司分析的一部分，我们有一个简单的问题以盖述这一变量:公司的关键流程是否包含了一系列的步又以有效达成流程目标?之前，我们确信COMPUTEC公司没有流程目标。但我们仍然可以审视这家公司的3个

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关键流程。无论按谁的标准而言，产品开发与引进的机制都不能称为流程。产品与服务最终产生于协作性很差的项目，项目具有路职能争执、预算超支、工期超限以及责任归属缺失等特征。当对COMPUTEC公司订单执行流程进行分析时，令人停奇的是，我们发现，该公司有时候也能满足客户的质量和及时性需求。然而公司从未创建过客户支持流程。这家公司在流程方面还有许多工作要做。(COM-PUTEC公司流程的例子将出现在第4章。)流程管理:一个流程即便有着合理的逻辑结构，如果缺失管理，仍然会无效。流程管理包含了与组织管理相同的要素:。目标管理:包括为流程的每个关键步骤设立子目标。这些目标要025流程圣经能驱动职能目标的实现。e绩效管理:包括定期地获取客户对流程产出的反馈，根据目标所设定的方向跟踪流程绩效。反馈绩效信息，识别并更正流程缺隐，重新设定流程目标以反映当前的客户需求和组织内部的约束条件。e资源管理:包括为每一流程步骤提

流程圣经的感悟与心得

供设备、人员以及所需预算的支持，以保障该步骤达到自身目标以及对整个流程目标的实现做出贡献。e。接口管理:包括管理流程步骤之间特别是跨职能的“空白地带”。与组织层的最大改进机会处于跨职能地带类似，流程的最大改进机遇通常在流程步又间。COMPUTEC公司对其关键流程的目标、绩效、资源和接口进行了管理吗?由于COMPUTEC公司尚未对其业务作跨职能协助的引导，所以也未对其关键流程建立流程管理基础。岗位层在目标、设计与管理方面，组织与流程层都可以布局得相当完美。然而，电流也只有在我们处理好岗位中的人员需求后才会流通。人可以促成、也可阻碍组织与流程绩效的实现。因此，若将流程视为组织产出的手段，那么人员就是流程发挥作用的手段。(在第5章我们将着重曾述岗位层绩效中的人员维度。)岗位目标。正如我们需要建立流程目标以支持组织目标一样，只当岗位中人员的需求得以处理，我们要为岗位上支持流程的人员设立岗二SS026

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