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三生万物176理上是很大的理念性的转变。现在许多管理成熟的公司已经不再做年度的预算了，只做商业计划和工作任务，预算不再成为一个讨价还价或者博弈的工具了，它成了让我们深入理解和科学规划业务的过程。“战略”这个词在企业管理上，因为定义得不是很严格据说有100多个定义)，从各和角度的定义都有，所以，这个词在企业用得很多,包含的内上容也广，只机直有重要的事情，责管是真正属于战略的还是运营的，好像都可以把它当成战略来看。一且，务上有些困惑，大家就常说可能该开个战略会了，在战略会上讨论一下吧。战略是个仍，哈都往里装!所以，大大小小各种层级的战略会很多。但战略会的形式可以让大家摆脱日常运营，讨论一下公司平常代起来不太关注的大的方向性的、结梅性的问题，这还是很重要的。一个公司不可能没有日

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常运营，否则活不下去。一个公司如果没有战略管理，可能短期也活得挺好，但长久不了。有些公司战略议题就是老板一个人说了算，其他人和战略部门就顺着老板的想法去论证，等大家发现城略有问题就已经晚了。大战略的正确是业务正确的基础，大战略的错误也是成本最高的错误。了这个战略的判断当然一把手要颈担最大责任，但公司的理念文化和第9章三场会177价值观、管理模式、决策的过程和国队的专业性可以促成一把手更好地正确决策取。这是公司做战略管理雇策时的关链。每年要开儿次的公司虹略反思会就是希望团队一起回答这样的问题:如果按我们今天的业务规划这样发展下去，我们的行业对吗?区域对吗?技术对吗?组织对吗?资金对吗?风险对吗?9可持续吗?有更好的方法吗?有转型发展的必要吗?这些问题是要不斯提出的。我的经验

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是战略回中反因的、行动学习团队研讨的会，是公司自我审视、自我更新、自我再造的过程，是学习型组织的基础。还是那名话，形式可以创造内容，所有新的理念、新的发展方向包括新的组织架构、新的投资都可能是在战略会上提出并得到大家的热烈讨论，形成对公司的长远重大影响的。我经历的华润、中粮和中化三个公司，它们很重要的特点就是把战略研讨会当戌团队的重要工作方法。这个会是集体参与、群策群力、民主研讨的会，虽然领导也起到重要作用，但结论不是领导自己定的，是大家讨论形成的，是有共识的。团队的积极参与也是这些企业能够避免明显成略失误，能够调动大家积极性的重要原因。每个人都觉得自己是决策参与者，对公司次策有拥有感，也使集体智丰得到了提升。有一年，中粮想在海外投资糖的生产，因为国内糖消费快速|过

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