开会解决“部门墙”，这种方式真的适用于所有企业吗？

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把所有的部门拉到一起开会，提问题、定目标、配资源，这种方法特别管用，能够解决 “部门墙” 的问题，能让所有部门 “力出一孔”，朝着目标前进。而且有利于追责，目标没实现，卡在谁手上，都一目了然。

之前在一家酒店管理公司工作，每年的目标是开业 100 多家酒店，就是用的这种方式。每个月（在每年 12 月底，频率会增加到每周）会开一个项目进度会，参会的有：设计部（负责设计）、工程部（负责施工）、合规部（负责相关执照申请）、（负责上系统）、（负责新酒店人员招聘）等。公司 和 坐镇，每个项目逐一过会，讨论预计开业的时间，延迟原因，需要的支持，预计解决问题的时间等。然后所有人拉齐时间表。

每个部门领导的压力都很大，有什么困难你提出，公司高层协调资源帮忙解决，如果给了资源，到下一次开会，项目依旧延误，是谁的责任一目了然。卫哲说这个叫 “压力测试”，用词真是到位。

但是并不是所有的企业都适合这一套压力测试，因为它的前提是，你的基本体质要好。相当于团队一起在跑高速马拉松，如果你的心脏不好，你还 “三高”，那可不行。这就是为什么卫哲一直强调，单店模型一定要证明已经跑通。

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