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本文节选自《财务BP (冯月思)》电子版：

第4章财务实战之预算团队只认奖金指标。我们在奖金指标中，进行了不同于预算指标13%的分配。首先，管理团队期望明年做到25%的增长，我们给销售团队做了35%的指标(留足我个人的安全技)。其次,为了保证销售团队35%的达成,我们也为他们做了安全热。把经销商的指标拔高到50%，和今年的实际持平。这样销售团队看到经销商指标有50%,远远高于自己35%的指标，达成是有保障的，他们认为指标总体是合理的。经销商基于去年的情况，虽有了微词，但也没有强烈反抗。但是，在这个设计中，有一些人的利益，需要平衡。那就是我的直线下属。因为知道预算指标是13%，如果把他们的指标加到35%，导致奖金受到较大的影响，他们的反对声音会很大。这个时候，我对这一层的管理层进行了“大赦”，所有人是13%的指标，共享指标谈判的福利。但是，我告诉我的直线下属:必须要保证你们的团队接35%的指标，并尽力达成。这样，年底的钱袋子才会鼓鼓的。通过这一机制的激励，基本上达成了团队内

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部的协调一致，销售指标分完了。接下来，到了费用，出了问题。因为销售增长只有13%，那费用增长只有10%。要让团队做到35%的成长，这点费用是远远不够的。这要怎么办呢?这里面的操作，有些复杂。不过我交给我的财务BP去做，她们总有办法搞定。她们的策略是:守住利润指标,每次超额达成的部分，通过一些机动项目再花掉。但是，这需要和各级老板达成一致，尤其是CFO。我平时很关注和CEO的关系维护，这样对我们争取费用有很大帮助。财务BP在做全年系统指标的时候，先在四个季度之间做调整，把费用在前两067068“500强高管的实践之道个季度中多放一些。接下来，在每一期超额达成之后，将老板认可的多余部分，放给我们来花。最后在滚动预算中和各级老板做正式的沟通，进一步加费用。无论怎样，预算中较低的收入指标会影响我实际的全年费用，我的费用少了很多。但是，在我看来，费用问题还不是最大问题。这波操作带来的最由标低了。再者说老板也有压力，他也需要人拉，这怎么办?

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信人有六和了人和目的是什么?在我看来，对于业务负责人来说。指标谈判的终极目的有两个:*在短、中、长期。可以获得自己期待的指标〈合理的成长。资源投入等)。*匹配个人的平衡轮。包含收入、家庭、团队。等等。这样的操作可能会在中期破坏信任，一次“釉平”可以，次次“躺平”就不太行了。但是事实是，连续几年“躺平”之后，上级领导竟然也习以为常了上级领导一直对此不满意，大家是有目共睹的。但我的职位，是很稳的。稳定的原因，不在于超指标完成，而在于高增长。说白了，工作实力才是硬道理。另外，我和老板之间也有默契:我承诺帮有我老板做安全热，该顶的时候顶上，该加穷的时候民穷，大家都是明白人，明明白白贡献收入，再明明白白拿到自己想要的费用。对于老板来说，他用费用卡住我的脖子。如果我不听话，他就不给我费用，这样最终的把控权，还是在老板手上。老板虽然有点不志，被迫用我们团队做了安全热。但是，这个团队能保证他年年安全，对他也不是坏事。其实老板要的不只是一团和

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