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本文节选自《财务BP (冯月思)》电子版：
第4章财务实战之预算由O〇支持人负责人鲁数据模板鲁审阅指标一级渠道商4.1ci国|十|商业指标)一级渠道商签约4.2财务BP在年度预算中扮演的角色，总结如下:中协助事业部负责人做好事业部总指标的谈判、拆解、资源分配等工作:主要是表内第一部分的内容G@)人和的流程跟踪的工作，即设计、分享和过程追踪。志Eee市场会、经销商会，好比军师，为事业部负责人的指标分配、资源分配等提供意见轴资源分配的主要负责人之一。@)政策制定中的重要参与者，保证工作的落实。人@)各项系统上传，公司内部流程申请(例如价格审批等)的主要参与者，等等。以上，主要分享了指标分
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配的最佳实践。表格内容相对较多，含了具体项目、时间线以及职责分配等。大家可以根据公司实际二制作自己的指标分配流程表，串联不同的指标层级、资源分配、重要会议以及制度制定等内容，将指标分配落到实处。063财务BP.，ER7500强高管的实践之道0644.5预算玩的是目标管理讲过谈指标和分指标两项重要内容之后，我想谈谈目标管理。我们来思考一个问题:实际中的销售预测是由自己能做多少来决定的吗?例如，经过周密的分析，我认为明年我们团队可以有12%的增长，那么我是否就可以报12%呢?其实，实际中的销售预测，往往是由我们自己能做多少和老板能接受多少两个双
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重因子来决定。为为这中间有一个管理老板期望的工作过程。如果我们认为明年事业部可以有12%的增长，而老板认为可以增长100%。最后的指标是100%，那整个预算过程，就出现了较大的偏差。所以说，预算中的一项重要工作是目标管理。目标管理是管理老板指标期望的过程。通过制定目标管理策略、谈判、内部指标调节等多种手段，达到使实际目标较为合理的状态，同时降低业务负责人的安全风险。经验的管理者，都深请此道。当然，我也了解到一些公司不多许博弈，走单向分配流程，所以请大家依公司文化和竞争环境自行决定。首先，目标管理促进目标合理。许多公司目标定得过高，不切实
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