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于上、=新风貌》一文先自2007年6月6日《中国建材报》之《新北新新国企改革古倒逼下的选择10多年前，中国建材集团的处境极其困难，槛”。那时，企得非常艰难。面企业规模很小，在市场中对困境，我们应该怎么只能待在原地“等体鲜伤，也要果下去的唯一选择。当时，集团Ah死”。不能“等靠要打了败仗，资不抵债，办?能疏起来吏癌前走，人否则”，也不能怨天尤人。即便过可以说是一盘“残日子过敢地迈入市场，求得生机和发展.这是我们当时生存背水一战，用市场规则改变上自己、改造自己，实现了凤凰涅友式的新生。为此，中国建材集拷一是集损，资不抵债，产。二是集团上的一些问题暴露于财务公司，当作解决，拖下去只南航空公司出任来的一部分资产1/3的股权，很快融化解了条断地进行了资年净利润达到1.3亿元，成为一家表现良在债

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务重组负债，其中很大总全自临破产。财务公司一六呈二且破产，就有可能导巨石前身)在到团的一家财务公司出现严重亏集团破组过程中潜藏出来。我们对这两大风险采取了不同的解决方法。对时集团仅靠自己的实力会造成更大的问题大股东，由其拿出一部信对存款人进行合理的安救不了，也没有金融能。经过多方寻找，集团资金和资产，再加排。17/3的资金，173产置换，通过调整使其走上民性发展的快行方面，当时中国建材集一部分小是“拨改贷2??还，集团就没有信用等级了。在今天这样一个经汉好的上市公司。。这些长期的、逾期的\小JJ上的贷必力来运择由海集团原资产这场财务风险。对于当时的中国化建，我们丁道，2005团在各大银行均有巨额的逾期次如果齐社会的金融体系，如果母公司在银行没有信用等级，银行根本不可能对子公司进行担保

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，所以我们开始处理逾期负债。通过债务重组，和截至2002年9月，21亿的逾期债务全部还清，资金链断裂的风险消除了。随后，中国建材集团做出了战略调整，从普通装饰建材转向大宗、主流的建材产品。在水泥领域，我们以一家年产能仅130万吨的水泥厂为起点，开展了大规模联合重组，也由此开启了边重组边混合的独具特色的改革进中国建材集团是充分竞争领域里的一家央企，企业底子莓，基础差，能够走出困境实现快速健康发展，最重要的原因就是义无反顾地迈癌市场，进行了改革。不少人把我看作改革的阁迷者，其实我并非天生剖欢改革。改革是被迫的，舒舒服服的人不会去改革，改革是问题倒逼下的选择。一一节选自2006年7月18日在中央企业高管人员培训班的讲话1堆至2019年4月，国资委管理的央企数量已降至96家。一一编者注

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