企业迷思(宋志平讲述我的企业迷思)

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本文节选自《企业迷思》电子版：

“中国式并购与整合”的故事，让哈佛学子了解了中国企业在产业结构调整、资源整合、资本运作等方面的实践与思考，同学们对这些案例很感兴趣。演讲结束后，掀活玫授还问我赠送了哈佛大学的棒球帆和纪念册。观点17有机成长与联合重组不是对立的并重组是企业要的成长方式，话贝尔经济学严获得者斯带格勒兽指出，没有一家美国大公司不是通过茶种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠那在具体实践中，为什么部扩张成区起来的组并购会被视为无机?为什么那么多组并购出问题?原因有很多，比如政府、投资人的过度ee对规模的盲目追求，企业自身组的确能让大企业快速成长，但做企业又是组的思路和方法不恰当，等个慢工细活儿，，不能本快而快、为大而大，因此必须平衡好发展和风险的甘系，让

企业迷思一本书

并购建立在性、有机的基础之上，和急于求成、拔苗助长是不行的。内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长与联合重组不是对芯的。企业奶求有机成长，并不意味痢不并购，关键是怎么让并购变成有机的并购，人怎么回避并购的风险。实现有机成长，就是要把“道”和“术”结合起来，政策、行业规律和企业实际，同时又要通过有效的确保重组符合产业组和整合，让各方利益得到最大满足。因此，在中国建材大规模联合重组启动之前，我就告诚团队必须解决好有机成长的问题，人否中上]多收一个企业就等于多一道棚锁，很容易被规模拖震。在重组的过程中，从区域选择、指导原则，到操作原则、行为原则，人和组方式、员安置等，我们对每一个环节都想得清楚、做得规范，每一步都安排得十分精细。在组理念和重组方法上，我们坚持与

企业迷思

人分利的思想，大力发展混合所有制经济。全球很多大企业都是靠兼并收购发展起来的，中国建材不用这个词，而是讲“联合重组”。兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人;，联合组则是址等直丙、利葡均沾，体现了中国传统文化中根深蒂固的包容、想。例如，对于原有企业的股东，符作。共遍|思组后我们并不会过使其退出，而古给他们留有一定股权，实现利益捆绑，对原有的管的信赖，为其提供实现个人价值和梦想的事业平台，对于团队给予充分二工，在本人上自愿的前提下，全部留用。不过，这对宁国建材文化的认同，文化个一致或有偏产，团”，最终散加，分关离林。在发展混合所有和舍有个撒线，芝人全国“估丰|方轩中国建材是爷将。水泥行业处于充分亮争领域及个行业振来晨本是民窜企业

企业迷思宋正平

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