张俊丽组织的力量2022(张丽俊组织的力量樊登)

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本文节选自《组织的力量 张丽俊》电子版：

和清新。”成就松土?部曲。微软变半1.务虑:重新定义使俞、愿景、化思维骨企业的要音，是从改变logo开始的。新logo由“符号和标示组成”，块，体现了公司多元化的产品如一位微软高氏所说;组合，也“新logo在继承新的种子。任何一符号中加入了红、绿、蓝、黄色让公司形象变得更加生动。正的基础上又预示着未来，新奇这看似不经意间完成的一个小小举动，和全罗的序医，种下了开放创家超大型企业的变昔，包括者一定有要和匈进行“随后，纳三部||2015年之前，全球每一人、_微软的使命是;让所有家庭、台计算机。纳和新定型思维模式之下的，行为都该被禁止。而纳德拉时代，拉的“执政一定要注意倾听，时，元化思维来，个公司，让他12思想名4DAUY维和包容性。]也来表达自己的想法。一个公司就是一个整体，不要微软文化由加定玫思文化松土”德拉上任，而微软的“文化开启了微软变革三价值观，改变原有加所有办公室上都有一文工向软的使命，我们将攻能外来看一看微软的文化，变革前的微软文化是处于一种固定一切以Windows为核心。一个不成文的规矩即一切有可能损害Windows作

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为品牌鲍尔默时代，微软内部有和主营业务的维转变为成长型思维。纳德怕人千三个方面。第一，以僵个初学考在全全人二想为微软文化变音芮定了坚实的基础。2.虚实结合:以文化的变革和洲地，促进上略变革以用户为核心。与客户交流的心态同客户学习。第二，多要尽可能地让其他人参与进三，一个微软。一个微软就是一各目为政。这三个“执政”思=首先，微软重新定义了公司的愿景、使命，以驱动文化变革。在这个过程中，“同理心”成了纳德拉推芒变革的关键词-纳德拉这样说:“生活中的经历带我建立起了越米越强的同理心，也让我对越来越多的人群抱以同理心。”在整个过程中，纳德拉主张有“同理心”的高管要走出办公室，到世界各地去体验自己开发的技术产品是如何影响人们生活的。在战略务虚会上，纳德拉邀请前一年被并购公司的创始人一同参加会议。与此同时，纳德拉在会议期间还引入客户拜访活动，成功拉近了与客户之间的距离。其次，纳德拉通过追问微软存在的意义与员工的梦想之间的关系，找到组织使命和个人梦想的连接。因为非常重要的是，如果组织合命不能连接个人梦想，屠么是不可能哎动员工的，所有人微软人要

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去的地方，就是微软要去的地方。纳德拉通过正念训练的方式，寻找个人梦息组织全全的和接。他全与员工进和交流，“你在光是为了追求什么样的幸福?”“你追求的目标是什么?最后，纳德拉通过改革提升组织的活力。比如，纳德拉废除了员工排名制度，增加“对他人贡献率”;举办黑客马拉松;人心，与竞对于开展成略合作;为变革调整组织结构等。以与竞争对手开展战略合作为例。以来，蔷果和微软是一对及日持久的才家。以前在鲍尔默时代，他把苹果当作微软最大的竞争对手。但是纳德拉上任以来他告诉所有人:“汪果是我的合作伙伴，芋果安装了微软的所有软件和应用。”纳德拉把原来的竞争对手全部变成了目己的战略合作伙伴，正如他所说，“唯有如此，我们才能持续成长”。这一切变化都是源于底层文化和思维的改变，这是微软最重要的改变忆一。3.务实:微软的组织如构调整，为战略落地做铺骚在纳德拉接手微软前后，微软一共经历了两次组织架构调整〈见图2-11)。在2013年7月到2015年9月这一时间段里，微软还是一切以Windows操作系统为核心但同时开始发力云计算和企业服务，此时微软仍处于谷底。

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