高明的心里助人者读后感(《高明的心理助人者》)

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本文节选自《高明的心理助人者》电子版：

助人模式概观45有时候,他失去了信心。他经常未能按计划作每晚的自我评估。与他的同伴教练会面,也被证明几乎是不可能的。而且尽管他与客户的沟通改善了,但是在“修复”他与同事的关系方面看不到多大起色。因此,在一次同艾丽娜的讨论中,他回顾了他在这个课程项目中的进步与不足,也讨论了当他看到与某些曾被他得罪的同事的关系仍然进步异常缓慢时，他颇感诅丧。通过这次讨论,他修改了计划。首先,他同意每两周同龙丽娜会面半小时。这为他提供了一个推动力,使他坚持这个项目。他希望能给她一个良好的报告。其次,他讨论了他的不好的态度"。尽管艾丽娜说过,整个项目将有很多工作要做,但他并未意识到,究竟有多少工作要做。他发现,如果不转变某些基本的态度和习惯,他就无法将这个项目做好。这并不仅仅是技能的问题,问题的根源要深得多。对于更深层次的态度转变,他得再下决心。新态度说说容易,真要去获得它可就是另一回事了。因此,卡洛斯往往是前进两小步,又退后半步,他就这么继续前进着。他重新设定了他的时程安排,以便能同他的同伴教练会面。他同艾丽娜及同伴教练的会面得到了回报,他确实取得了进步。图2-2呈现了整个助人模式,它包含所有阶段、每个阶段的具体任务以及它们同行动箭头的关系。阶段与任务之间的双向箭头表明,要使整个助人过程开展起来,需要某种灵活性

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。图2-2是一张助人过程的地图,它帮助你了解自己在任一特定时刻的位置在哪里，高明的心理助人者模式阶段一:当前的局面”阶段二:较好的局面阶段三:前进的途径具体的情形如何?我需要的或想要的是什么?生生于的想要的?22显示阶段及其任务之间相互作用的助人模式46第二章以及你下一步该怎么走。正如我们将要看到的,助人过程的每一阶段及其任务,都具备促使当事人主动投入处理问题的行动的功能。“我们做得怎么样?"对助人过程的持续评估根据第一章提出的“助人确实有助于人吗”的讨论,对于使用处理问题并发展机会工作框架的助人者来说,他(她)应该如何评估每一个当事人身上发生的事呢?心理学研究长期以来就将每一个案例都看作一个微型实验,称作样本等于]1或个案研究设计,用于评估临床实践和开展研究(Blampied，2000;Hilliard，1993;，Lundervold&Belwood，2000;Persons，1991;Valsiner，1986)。如果我们不知道在这个案例中助人活动是否起作用,那么,只是一般地知道助人能起作用又有何用呢?关于这个问题,杰伊，莱鲍(JayLebow，2002,，Pp.63)是这么说的;临床专家可以针对任何一位当事人采用研究者所说的“个案设41计"一一这只是记录当事人行为的更为正式和系统的

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做法……在整个治疗过程中,某个治疗家使用几种问卷来记录治疗中和当事人生活中的各种变化。”班格特和鲍姆伯格(Bangert&Baumberger，2005)则认为,尽管N一1对于临床咨询师来说是最为合适的设计,但是几乎没有人能够熟练地使用它。有一项研究(Hatfield&Ogles,2004)显示,只有37光的助人者表明,他们在实践中使用了某种形式的成果测评。在许多助人模式中,评估是助人模式的最后一个步骤。然而,如果评估只是在最后进行,那就太晚了。正如马什和享斯利(Mash&Hunsley,1993)所注意到的,及早发现助人过程中的偏差,才能防止失败。他们认为,这个早期探查的框架应该是具有理论基础的、持续的、实用的,而且它对于可能会从助人过程中浮现出来的任何新视野保持敏感性。本章描述的处理问题并发展机会的模式实现了这一点。这个模式本身就是个工具,帮助我们核查整个助人过程中的进展。正如我们将要看到的,它提供了各种标准,用以判断助人者的有效性和当事人的参与,以及评估成果。既然助人者与当事人需要在这个持续不断的评估过程中相互合作,艾丽娜便与卡洛斯一起,运用这个助人模式作为评估的工作框架。卡洛斯开始将赏艾丽娜使用这一助人模式的技能。在后面的章节中,对每一个助人阶段及其任务,都提供了用以帮助开展评估

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