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本文节选自《企业IT架构转型之道》电子版：

方便，升级简单。总体上架构师是一个既需要掌控整体又需要洞悉局部瓶颈并依据具体的业务场景给出解决方案的人。“开有人员则是具体应用业务逻辑的实现者，有具备使用自己掌握的编程语言实现业务的需求。“运维工程师更多的是负责应用底层服务器和计算资源《存储、网络、硬件服务器等)为应用的运行以及稳定运行提供基础如构的服务。。DBA(DatabaseAdministrator)数据库管员主要从事管理和维护数据库系统的相关工作，负责业务数据库从设计、测试到部署交付的全生命周期管理。其核心目标是保证数据库管理系统的稳定性、安全性、完整性和高性能。可以看到整个团队基本都是拥有较强技术技能的人员组成，每当有从业务部门产生新的应用系统建设或业务需求时，团队各司其职的人员协同配合，争取最

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快实现业务需求的满足。我们可以将整个技术团队看做成一个组合精密的流水生产线，源源不断的业务需求进入到这条流水线后，经过流水线上各专业人员的贡献，最终将业务需求以系统的方式输出这条流水线。这样的方式确实是经过多年软件工程发展梳理出的一套合理的组织架构，也很好地体现出“专人做专事”的原则以及不错的系统开发效率。但这样的方式适合业务服务化后的架构吗?流水线方式的浆端是对于不同角色人员的技能持续提升是会出现发展瓶领的，做了3年的开发人员可能跟做了5年的开发人员可全发能力上没有太大的区别，根本原因就是这两年的差别仅仅是用目己E在开熟练的技能多“生产”出几个不同的系统。设想一名技术员工在一个岗位上工作了一段时间《〈一般2一3年)后，认为在这个岗位上没有大大的技能提升，大

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部分工作都是重复的，在这样的情况下，就很容易出现两种情况:一类是工作的积极性没有之前那么高，得过且过的在本职岗位继续工作;一类则是看到外面公司有更好的工作机会，选择了路槽。不管是哪一类，这两种情况都将给团队和企业造成不同程度的伤害。所以如果继续采用这样的方式，各服务中心的需求都像之前传统的模式输入到流水线中，因为流水线上各岗位人员每天可能都革|临的是不同服务中心或业务方的需求，很难对各服务中心现有的能力有清晰和深入的理解，所以对于服务中心能力的扩展和更新很难提供最为专业的文撑，上自然也会对最后提供的业务需求实现的专业度和稳定性带来了很大的隐忧。正是出于这些因素的考虑，阿里巴巴集团在构建了共享服务体系之后，对于各技术团队的组织架构也做了如图2-7所示的调整。

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