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本文节选自《OKR工作法》电子版：

5，自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。6，个人OKR“《可选)。如有果公司要求个人也要设置OKR，那束立即去做。个人OKR需要经击认，这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。7全体会议。首席执行官癌全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵兰上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明日会议后就要立即付诸行动了。这就是标准的季度OKR流程，每个季度都要这么做。如宁团队两周内不能设置好所有的OKR，就要调整其他事情的优先级，要知道没有什么事情比设置公司的目标更重要的了。做好每个季度OKR的准备工作即使团队已经按照“承担责任一庆祝成果”的节奏在运转了，是要明确一下公司是和证司下二二国生OKR。王万个

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要认为设置OKR克和变戏法一样轻松，设置OKR是有难度的。大公司还有逐层的OKR会议，所以一定要重视会议的准备工作，不要无故延期，影响下个季度目标的开展。要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的光力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。因此，假如团队真的没有完成任何一个关键结末，束要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。如果所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。把精力聚焦在学习总结、挖据潜力和高效执行上，然后每周五为成果庆祝。第一次实践OKR第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次驶感觉上限破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三巴方法能减少这种风险。1，第一次实践，全公司只需设置一个OKR

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。只设置一个明确的公司目标，团队就能发现高管们的水准、效率都大大提升，那样的话，如果团队成员主动要求再来一次OKR你也不必惊奇。先不急于自上而下设置各个级别的OKR，更容易向团队解释季度的目标，也能识别出哪些人接受了这套方法，哪些人还需要额外指导2，全公司施行OKR之前，先用一个团队去和党试。选择一个相对独芯的团队，他们完成目标不太需要其他团队的文持，这样能保证他们的OKR可以正常实施。如果成功了，就可以让其他团队陆续尝试，直到整个公司都理解了这个方法。3，也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。下文中的GatherContent公司就是很好的例子。养成习惯后，一旦有重要项目要开展，员工们都会主动问这个项目的目标是什么怎么衡量关键结果。通过小的尝试，在团队里学习OKR是怎么运转的，能增加公司层面成功实施OKR的可能性，也能减少第一次失败后的恐惧与失落。

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