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第?7章4从博弈结构上突破两难地重新定义了问题。故事是这样的:在美国的港口和汽车等行业，工会的执力都很强大，这个港口的工会也是如此。每隔三年，工会都会和港口的管理层进行一轮劳资谈判。为了避免绢员，工会限制港口采用更有效率的新技术进行船只装卸，这造成了港口业务族缩，逐新失去了吸引力和竞争力。新一轮合同谈判开始时，管理层谈判委员会认为应该增加工人的工资和福利，诱使工会放松一些限制性较强的条款。委员会的一位新成员是来自行业外部的顾问，他问了一个大胆的问题:“管理层花多大代价可以中止和工会的合作?”思维很容易受到现存制度的限制，因此，参加谈判的管理层从来没有考虑过这种可能性。当然，管理层能够花多大代价，这个问题的答案取决于摆脱技术柬缚后港口的运营情况。针对这位新成员的建议，委员会做了可行性研究，结果表明，中止合作带来的变化将是革命性的，成本节省数目庞大。于是，谈判委员会与工会进行谈判，最终签订了一个慷慨的买断协议，取消了和工会的合作。花费固然不非，但与预计将会节约的成本相比，这些钱不过是九牛一毛。在以后的数年里，

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港口彻底改变了经营方式，尤其提高了集装箱货物的处理能力，收益提升非常可观。工人们也得到了好处，随着港口吞吐量的增加，港口上的工作机会更多也更好了。船主也是受益方，船只的周转时间由数日缩短到了几个小时，船只的生产能力得到了大幅提高而成本驴减。得到好处的还有消费者，从夏威夷来的易腐水果不仅保持了新鲜，而且更便宜、品种更丰富了。一位新成员的问题带来的是博讲结构的改变:我们是来针对合同进行谈判的，但首先要问，我们为什么需要这个合同?不能改变、罕破或打破原来的结构吗?159160下篇4破局升维篇管理人员大部分时间都在处理错误的问题20世纪80年代初，英特尔还不是芯片巨头，而是内存巨头。到20世纪80年代中期，日本企业开始生产内存了，而且做得很好，英特尔在竞争中逐渐处于下风。当时，英特尔的一把手叫摩尔，就是提出摩尔定律的那个人，二把手叫格鲁夫。他俩天天想，怎么才能把内存做得更好?他们想了整整一年，但是一直没结果。有一天，两个人又在讨论:我们要改变什么?格鲁夫突然问摩尔:“如果董事会把我们开除了，聘请新CEO、新总裁，

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他们会怎么做?”摩尔说:“他们会停止生产内存.”格鲁夫说:“那我们为什么不把自己炒了，再把自己聘回来?”格鲁夫找到正确的问题，发现必须要革自己基础业务的命。他们真的停止生产内存，英特尔的命运从此改变。这个故事验证了德鲁克的观点，即管理人员大部分时间都在处理错误的问题。一个好问题，能把如何通过谈判策略和技巧得到更好交易的问题，变成如何把自己从两难困境中解放出来的问题。决策是为了解决问题，但首先要找到正确的问题，才能做出正确的决策。经常有人问我:“和孩子要出国读书，是去美国好，还是去澳大利亚好?”但我总是问他们:“和孩子一定要出国读书吗?”如果一位想送孩子出国留学的母亲开始思考未来的家庭关系、孩子出国对家庭幸福感的影响或孩子将来在哪里发展对孩子和家庭更好的问题，她就会更接近正确的问题。日摩尔定律是英特尔创始人之一戈登，摩尔的经验之谈，其核心内容为，集成电路上可以容纳的晶体管数目每经过大约24个月便会增加一倍。换言之，处理器的性能每隔两年翻一倍。摩尔定律非自然科学定律，它在一定程度上揭示了信息技术进步的速度。

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