第五项修炼(第五项修炼在管理学哪一部分)

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本文节选自《第五项修炼》电子版：

第2草你的组织有学习障碍吗?很少大公司的寿命能超过人均寿命的一半。现，1970年:牌的佑计，大型工后来又被美国Collins)2001年日的机会，能够在自大多数走向消有村5096引一些经理此界《财富》500强名和业企业的习FE由单上的证小卫公司)均寿命时已F40年，大概只1983年荷兰皇家壳牌公司的一项了三分之一销声均寿命的一人的EDS人[避|子数据系统公司)等其他放L家公司版的《从优秀到卓越》辐〈GoodtoGreatb)一究发三迹了。世根据壳这项完复制，成为吉姆`柯林拓书己的职业生涯过程中看到看到人曾经注识到某些危他1正在来临，案。也许以“适者生存”的法业主亡的公司，意科这全人它们还是没能引起足够的重视。先都有很多迹象表台已二Hb月已呈能理解那些危险可呆则看来，会很痛苦，但这只不过文化。但是，这种公司磨的如果不和et组织将来可能做到的相比，现在所谓的“杰出，全用约的的学习实践情况很精-作的定义，还P)所接受的教育造成了根本的学习障得。力，这些障碍还是挥之不去。他们人往和都在茶种程度上唱遇着这类障但，而学习实践的发生也都是在这样学习障但对孩子来说是个碍剧，特别在其们对了常生活是经济士世人世季记亡率如果必一些古一些深层高死1是死亡的公司，而是所有企业的不断消亡宫的更新，生产力资源被重新分配给新的公司和新的证状呢?被这种深层问题折自明和们来的后果，也没很正常，对衬问题的表的公司呢?然存活下来了，却从糕，这不最要紧的，我们在思想和好，上县学习障碍同样障碍;是翡剧，往没障碍1“我就

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是我的职位”我们接受的教育历来强调忠器于职守这一概念罗:实际上只是“越是努力解决进而，有没有口的参己现在的公司的消亡面临着严的辣然而，即使组织作为整体不全(Jim照点。本:才会也无妨。能连最未发挥虽癌上所有户的潜力?然的。是个人交往方即使取明肯”而已?纪组织的设计和管理而《不仅在组织的问题，结果反而越精的背景成其没读者将芭认他着代行动方虽然雇员和成功的公司也是了可能，与模式，人人做出最糕。所，还包括在必大的努的组织之下。被发现的时候更是如此。对组织而言，以至我们会把自且也常常被忽视。消除障碍的第一步，是开始识别以下7种学习己的-作混同了身份。20世纪80年代初，美国一家大型钢铁公司开始关闭工厂时曾宣布，要为被裁员的钢贷|了工得代贡刘，以天是中披于新工人然而，培训根本不管用，工人们听天由命地沦为失业者，然后零星做些临时工作。心理学家来到他们中间，想找出问题的原因，结果发现，这些钢铁三职工遭受了严的号从认同危机。“我怎么能做的-作?\"工人们说,“我就是个车工。”当被问到靠什么生活时，大多数工人只描述了每天做的工作，却没有谈到他们曾身处鞭中的这家大企业的目的。他们大多觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没任何影响力。他们干自己的工作，花时间做事，还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果，他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。多年前，底特律一家汽车公司的经理们告诉我，他们曾拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在茶条组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确

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度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机伍体上有三处都用了同一种标准的螺栓。每一处螺栓都固了一个不同种类的部件。而在美国车上，这三处组闭需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存货，这使组闭工作速度更慢、成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢?因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的?部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序，或许还更多设计工作，都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓都一样好用。当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测,“一定有人把事情给搞硬了”。尖障碍2“对手在外部”一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟(LittleLeague)的男孩当教练的故。有一次，那个男孩在球场的右侧外对一连三个高飞球都没接住，他甩掉手套走进休息区，慎愤地说:“这个破球场，没人能接住球!”当发生问题时，我们每个人都有这种倾向:去责怪我们身外的人或事。而有些组织则会把这种倾向提升成命令，说:“你们必须找到问题的外部责任方，这是个原则\"市场部门责怪生产部门:“我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力。\"”生产部门又责怪设计工程部门。设计工程部门再责怪市场部门，说:人扰我们的设计，让我们真正发挥出设计产品的水平，那我们就能成为业界领袖。

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