《第五项修炼》 pdf(第五项修炼pdf高清)

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本文节选自《《第五项修炼》 pdf》电子版：

左手栏来自了个人或某几个人交了产生明显的相互到脚本的形式号在纸张的右侧。说出来的话。例如，假设在我的搭档比尔向领导了参加，但听说效果不好。没汇报我没我:比尔:唱，我:那你觉得我们应该做什么比尔:我拿不准。我们还是再等等，看下一我:也许你是对的。但我认为我们得做些什么看显示的是我的“左手栏\"在对话中的情况下大家都说汇报很糟糕。他真不知道糟糕的反应吗?阿言扬及其往的汇报怎么样?我不知道。同事们所使用而在纸张的左侧，你要写;的案例分析方法。妥体情形，而且你感到那个交往方式没解和学习的结果，或者交往已经陷入开始时，要选择一个你与基具体地说，交往避做了重要项目;局。你要写出当时对话的同时你心现在说还太早。而且，我们正在实现一项新的突破。我所想的不愿意面对现实?他真的害怕看到真相。他也许能从这次的情况中学信心，我:比东，还是他，而不能只汇报怎喂，我不知道。现在说还太早。?我觉得你提的问题很重要。步会发生什么是等待。我所说的么样?一段对话，按想的但没报之后，我跟他进行了一段对话。而且，我们正在实现一项新的突破。如果他更有我:那你觉得我们应该做什么?我党得你提的问题很重要。到东西。我无法想象这次汇报对我扩v二们推进工作带来的灾难性影响。和人得想个法子，在他屁股下面点把RE把我，也许你是对的。但我认为我们4》，小小做些什么，而不能只是等待。左手栏练习总是能够让隐藏的假设成功地浮出水面，并且显示它如何影响行为。在上面的例子中，我

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对比尔有两个关键性假设;一是他缺乏自信，特别是在面对他的精糕表现时;二是他缺乏主动精神。两个假设实际上也许都不对，然而两者都出现在我心里的对话中，而且影向了我处理这个情况的方法。我听说他汇报得很粳糕，而我性和绕开了这个实，所以我对他缺乏自信的看法就由此显现出来。3假如我直说了，他可能会丧失他仅有的一点儿自信，也许他会无法面对这个事实。，我从侧面问起汇报的事。我对比尔缺乏主动精神的看法，从我们关于下一步做什么的对语中4显现出来。不管我如何所问，他都没有回答出其体的行动方案。我认为这是他懒惰或缺乏首创精神的证据，他在有必要行动的时候，却满足于无所作为。由此我认定，必须制造出压力迫使他行动起来，不然我就要自己单独行事了。我们的“左手栏\"的最重要的意义，是了解我们如何妨害了在冲突中学习的机会。我和比尔没有直截了当地谈论问题，而是绕着问题说话。我们没有达成任何解决问题的方案，谈话结果对下一步的行动毫无推动一一实际上，对行动所针对的问题也没有得出明确的说半。为什么我没有直接告诉他，我认为我们的做法有问题?为什么我没说，我们必须看清把项目工作推向正轨的行动步骤?也许是因为我没有把握能对这些“敏感的\"问题进行有效的探讨。就像荔拉的同事们一样，我主观地认定，要是提出这些问题就会引起防卫反应，谈话会起反作用。我担心情况可能会比现在更精糕。也许我回避问题是出于礼针的考虑，或者是因为不想挑剔和批评人。不管出于什么原因，谈话结果令人很

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不满意，而我决定要找出“操纵?比尔的办法，让他被迫做出反应。类似我和比尔的对话情况的确很困难，也没有唯一“正确的\"方法来处理这种情况。但是，看到自己的推理和行动如何让情况变得更糟糕，是有巨大意义的。我一旦更清楚地看到我自己的假设，看到我怎样隐藏了这些假设，我就可能有几个方法来改善交流。这些方人以及其背后依据的“数据\"。比尔可能不接受我的观点和数据，而且这两者可能都是错误的，我们对此也要持开放的态度。(我得到的关汇报情况的信息毕竟可能有误。)实际上，我的任务就是要改变现状，让我们两人都能从中有学习的收获。这就要求我既得说明自己的观点，又得了解比尔的观点一一即阿吉里斯所说的“探寻与宣扬的平衡”的过程。探寻与宣扬的平衡。大多数经理人都接受本下的在实际上，在许多公司，担任公司经理就意味着要有解决问题的能需要做什么，然后争取各种可能的支持来把事情做成。个人的成功离不开有说服放的天起力和影响他人的能力，探寻的能力因而被漠视，得不到重视和推弥。但是，当经理人被提升到高级岗位时，就要面对更复杂和多样化的局面，超越他们以往的经历。天半生人他们需要学习。这时候，经理人的宣扬鼓吹技能就会起到反效果:它会把人封闭起来，无法相互学习。现在需要的是把宣扬和探寻结合起来，促进学习协作。如果是两个宣扬型经理人在一起，哪怕他们的观点交流有多人么开放和直率，他们通常也很少有学习的收获。也许他们都打心眼里对对方的观扣感兴趣，但纯粹的宣扬把对话交

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