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这听起来似乎十分简单，但持续的绩效管理确实会人助员工自下而上地全面提高业绩。它能够很神奇地帮助提升士气与促进自我成长，无论是对领导者还是对员工，都是这样。如果再配合OKR基于季度的目标跟踪体系，效果会更表15.1年度绩效管理与持续性绩效管理的区别[轩持续性绩效管理持续性反馈与薪酬脱离在转型期，许多组织会拓宽其评佑标准，比如对能力和团队合作进行评佑。也有很多公司采取“两条腿走路”的策略，既使用传统的年度评估方法，同时也使用CFR。这种新旧思维的平衡对大公司尤其适用，其中一些其至可能乐意一直这样做下去。其他公司则可能会彻底抛弃传统的基于等级和排名的评估方式,以便更好地提高透明度、促进合作及使用多维度评估标准。世管理Pact的持续性村|六Pact坐落于华盛顿特区，是一个从事国际贸易与发展的非营利组织，它切身体验了OKR与持续性绩效管理之间的协同效应。以下是Pact的负责人蒂姆。斯塔法的分享。我们选择了0KR，有是因为我们对绩效管理过程的需求愈加强烈。因此，当Pact选择OKR时，我们正式放弃了年度绩效评估方法。我们在经理与雇员之间建立了

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一系列更为频繁的交流方法来取代它。在内部，我们称之为“推进”。它包括以下四个要素。员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。2.对0KR进行李度审查。我们会一同坐下来进行沟通:本季度的计划是什么，哪些能做，哪些不能做，为什么会出现这样的状况，以及我们可以做出哪些改变?3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划:他们从事过什么岗位的工作，现在在什么岗位，将来想要去什么岗位，以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。4.持续而自我驱动的洞察力。我们其实一直被正能量和积极反馈所包围，但由于缺乏正式训练，我们中的许多人无法发现它。比如说你给你的团队做了一个报告，然后有人走过来对你说:“嘿，干得漂亮!”绝大多数人会回应说:“那真是太棒了，谢谢您!”然后转身离去。但我们却希望你能够进一步追问:“谢谢，请问你认为我什么地方做得很棒呢?”我们需要的是获得及时而具体的反馈。“友好\"分手对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加某还是奖金都不能直接和O

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KR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心:你正在做什么?你做得怎么样?你的OKR进展如何?你的工作有什么阻碍吗?你需要我提供什么来帮助你实现目标?你需要什么帮助来实现你的职业目标?我并不是建议现在就可以或应当完全握弃年度绩效考核方法。一项定量研究的结论表明:个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源。但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备，他们会消极仿工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受害者。我们假设员工A设定了一个很困难的挑战性祭，她完成了设定标的75%6，那么她的优异表现是否值得获得100%或是120%的奖金昵?相比之下，员工B达到了他的关键业绩的90%6，但是他的经理知道他并没有竭尽全力，更重要的是，他还缺席了好几个重要的

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