华为访谈录TXT下载(华为访谈录2)

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本文节选自《华为访谈录TXT下载》

招的那批印度主管到现在还在，这种本地人才流失率极低，我相信华为没有一个驻外的企业能做到这种程度。田涛:本地化是不是公司当时所倡导的方向?虽克:当时是2001年，华为在印度的策略是很短期的，能把CWM学回来，把一批人带起来融行了，在印度能不能长久不知道。田涛:大概是2006年任总跟我讲，班加罗尔是一个成功的案例。讲到本地化，同时讲到印度人因为有宗教信仰，所以有知识产权的保护。他还说到一个故事，访是下班了，你的秘书是印度人，你让秘书帮忙收拾一下电脑，他不愿意。昌死:在印度服务员是分等级的，开门的就是管开门的，他绝对不会去清扫厕所，给领导服务的租赁人员不愿意给员工服务，是有层级的，等级观念深一些。我觉得〈本地化)关键问题在哪儿?我们现在很多主管引进的老外工作不太成功，一是被逼无奈要引进，二是没耐心，三是没有把帮助这些人成功融进来作为自己的责任。我有次看到一个领导责任履行得不好，我就说:“你是不是花点时间跟他(外籍员工)交流一下，我明显感到他《外籍员工)很痛兰。”这个领导却说:“我为什么要帮助他?我这么高薪请他来就是要他发挥作用的，他如果不能融入这个团队就说明他没本事，我和人估要伦之个下间和精力?”这还是一个非常高级的和干部。我听了以后想，他

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去领全球化衣定完重。很简单，就像我们中国人到一家外企，我在印度经常跟中国员工说，你设身处地想想，假如你在中国加入一家外企，你什么心态?你在追求什么?你不是追求成长空间、认可和收益吗?那印度人加入华为跟你加入一家在中国的外企是一样的。每个人在本质上都在追求被认可、被章重，如有果我们做好这三点，这些人一定会发挥作用。我自己也这样做，我每周都会跟他们去吃饭，每一个本地业务主管我都安排他们回国来，去帮他们建立人脉，去跟主管们交流，帮他们去组织项目，他们的行程都是我自己定的，我都会跟这边的主到提前打电话，甚全让我的秘书帮他们预约时间，全部铺好路了让他们走一越。回来以后我问他们感觉怎么样，有没有建立人脉，需要我帮他们做什么。我对每一个印度主管都这样，让他们一个一个成长起来，让他们建立对公司的理解、人脉关系等。知道了怎么去适应华为的一些“淤规则”，这样他们才能生存下来，否则他们怎么能生存下来?华为这么复杂，这么一个有历史的公司，文化又那么冲突。主管如果不帮外籍员工理解公司，不去告诉他们哪些事情可以做，哪些要规避，不去帮他们建立工作的关系，甚全是建立日前工作的权威感，他们怎么能活下来?如果活不下来，我们花那么多钱请来的全是成本。还有一个问题是组织气氛

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，有几个关系较好的老外跟我说，现在公司招的老外形成了“三三制”，三分之一的老外是在抱怨，忆一的老外很无条，钱挣得也不错，就混着曙，三分之一的老外是事情又干不了，还算很正向，但作用发挥没那么明显，也他秆从，些都是指中国总部的老外。我们现在请了很多老外在中国。他们有个小圈子，每个周末都有聚会，他们谈的内容我大概也清楚。田涛:我觉得这是个很有意思的问题，在路文化的背景下做人力资源，这是很有挑战的问题。吕克:大家一谈全球化，说的都是英语和公司政策问题，我认为什么都不是，我的经历各诉我，全球化只有一点，就是主管的意识，还有愿不愿意伦时间的问题，如果你愿意花时间惑一定能做好。我有次出国到荷兰代表处，有个主管问我一个问题，“我有几个本地的主管很优秀，怎样把他们留住?”问公司有没有什么政策。我就反问:下他们，你为什么不让他们去接待这些领导?你要提拔一个干部，们都不认识，他们会放心吗?如果很多领导都认识这个人，是让与权有障碍吗?你连个机会都不给人家，所有领导来了都是你在安排，你不给他们机会，又攒什么让公司给他们机会?还有就是领导们到了欧洲，节假日都会稍微休妃一下，你有没有让本地主管陪他们老外对当地历史比你清楚吧，利用这个机会还可以建立工作的关系。你这

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