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本文节选自《麦肯锡结构化思维 pdf》
如果一项计划不能如期进展,原因可谓是各种各样,多了去了,可却很少有人站出来承认错误。企业如果能够培养出一种托御这种作风的文化,会受益菲浅。员工在年轻时即承担明确的职责,职责与结果也彼此对应一这种做法值得效仿。载重货车在德国上高速公路要区养路费,顺利地收上来了一一但大家都没星文持方式收取公路使用费这脸,这在历史上是少有的:2003年夏天,这个钱如今已经可以很迄了它不光彩的来万。因为,采用卫事儿,让德国的政界和经济界丢尽了系统马上就要投入使用了,收费公司〈TollCollectGmbH)才不得不承认整个系统
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运转不灵。是信息技术硬件制造商摘和年了事情吗?是软件太复杂了吗?是电信技术无法满足要求吗?还是联邦交通部针对此项目的黄任清单太不明确?总之观察者得到的印象是:所有参与项目的企业都在把失败的责任相互推来推去,最后造成收费公司的大骨涡。这个狐独象一般的庞大项目出现的状况在日现。11月做出了下一年度的预算,常工作中也时时出可刚到3月的时候融已成了废纸一张:这个冬天要么是太冷,要么是太上暖和;,竞争对手采取了新的价格流感一来,请病假的人太多,外汇市政策,供货商之一阻碍了生产,场上美元汇率下跌了。换句话说;一发生
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什么预料不到的事,就得差,整个计划就计划数字。和基本的预想稍有4修正销售人芮了一一我在职业乓涯中季遇到这种情况。我往往得到这人么一个印象:人让不二及入有在全面而细致的计划上,而是更多地用在解释为什么实际情况跟计划有出入上。第见的原因之一是人们往往满足于照搬以前的计划。竞争的全球化、客户愿望的变化多端、供应商的不守信用、媒涨的能源价格、官方突然出了什么新的要求:世界变得越来越复杂,总可以让人找到借口。再加上每个企业里的不同部门之间还存在着利益上的矛盾,但又得合作:生产部门希望产品系列的周期义可能地长,
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