麦肯锡系列思维pdf(麦肯锡思维完整 pdf)

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本文节选自《麦肯锡系列思维pdf》

难的是:IT业的新一代个人电脑进入市场时，客户也期待着IBM推出个人电脑。开始好几次的尝试都以失败告终一一没办法，IBM个人电脑的出身摆在那儿呢:个头太大，价格太高，集团内部争议很大。20世纪70年代末，集团受够了一而再、再而三的努力和失败，委派目己最受髓的经理人之一唐纳德。艾斯特利奇DonaldEstridge)带着一队人马前往佛罗里达，要他在博卡拉顿创建一家分公司，as他可以打破集团的一切规则一一只要他能在项目结束时拿出一人台高性能的个人计算机来。艾斯特利奇抓住这个机会，果真走出了自己的路一一个管是人才招募、薪酬文付、内部组织结构还是与供应丙旋至银行的关系方面。两年之后，艾斯特利奇和他的团队成功了:IBM回惊喜的客户推出了一种在日后竞争激烈的市场上十

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多年处于不败之地的个人电脑。后来，由于业务的重新定位，立下计马功郁的远方子公司内部进行了全面改组，又开始同母公司靠拢一一就在此书付印前不入，公司卖给了中国相较而言，项目管理在德国可以说是发育不恨，其实，走出城保《即僵化的线型管理体系)，搭建帐竹“即项目组织方式)是很合时宜的路径。吴为顾问的我在一个“任务一项目组管理机构”中工作了32年之入，可总是一再惊讶不已，因为极少有客户乐意在自己的企业Te模式。在组织结构图的框框里找到目己的位置，清楚上自己该网谁做汇人尤其是清楚自己手下管着谁一一这种意愿实在是根深蒂回。以命、监控为主的老套路至今盛行于条条框框的僵化思维模式之中。我一再观察到，大集团很少能成功地局动一个新方向，因为它们做不到放手，让新领域的人去净荡，与

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其构建成一张网，而各方缘受番于这个网络。德国大型企业在国外创建或收购的子公司也存在同样的问题。企业的中央组织部门总喜欢协调一切。爷是信息技术系统必须统一化，原则是:全集团只能存在一个攒单号!然后是流程和结构必须统一化，以此调控所有的研发任务、生产过程、订单处理《〈关键词:系统协调)。不管总公司何时做出何种改变，整个集团都得做出相同改变。这样一来，国外子公司丧失虎虎生气也融不足为怪了。如此过制造成的恶果屡见不鲜。由于有职业生涯的大量经历，我当然知道，改变结构的举动有可能在整个组织内部造成持久的深刻影响，我也知道很多大型企业各不是及时改组，今天早就不复存在一一比如从战后初期那种祖传的管方式转变为以业务领域或利润中心为核心的组织模式。但生活中凡事总有个度。