麦肯锡思维.pdf(麦肯锡思维 英文pdf)

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本文节选自《麦肯锡思维.pdf》

他确上昌入从日JR实古位才华横湾的技术专家，但当经理却并不称和框框不能随便挪来挪去，因为结构要以策略为依方向，然后才据此调整组织结构。构图了明丰上面这个例子发生在20世纪80年代，其中显示出来的力从缺当然并不罕见。有的人一味沉池于组织结构的改变，可以先声夺人，或者能够解决问题，这在大型企业中尤其家银行的领导层发现交叉营销这一领域开展的力度太小，于理系统之外设一个专门负责交叉营销的项目经IT哺各是一年之后情况没有好转，项目管理这一做培训计划，让线型管理系统中不同领来好更多地推销其他领域同事的产品。做得较好的竞争对手那里挖个人过来。原封不动地照搬过来，结果却及现这在块又会被域的经理们彼此增要是这个措施还不新人再把原来公司新的银行行不通，经理人缺乏某些方鸡存在的问题却未果一一除了这有两文章的原因:新官上任三把火。一家企业收购另家，收还不太懂新部门是怎么一回事，便着手改变其组织结构，见了。如果是这样的情况，我们可以观察到其发展的三开始，收购方动手把购进的部门按自己企业的方式进行乎，资本产品制造商的结构被强加给消费品制造商或零售如此类的事儿都有

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过。其结果当然不会令人满意，于是便芝试:把竞争对手的管理模式拿来就用。跟所有地部学步一样，这一着儿的结果也肯定令人失望。于是进入第三个经理人开始进行岗位轮换，把组织结构图[的能力，或企业试图用改组方式个原因，还有第三个拿组生还月J修站只有非冲职。和组织一人结首先得[FI十:大各es局和已上人员能以为这样普遍。当一就会在线型砍挤，转而进了解，将见效，就到的组织结构惜。解决结构上织结构乱做购方甚至可这简直大个阶段:组。于是企业开始第二次的解决方案阶段，各级上的框框挪来挪去。所有这些行动，乍看上去显得很专业，目标也很明确，可实际上却少了分析这一环节，为合理措施打基础。德意志银行前行长阿尔弗雷德。赫尔肾和森曾警示大家:“如果没有策略上的逻辑分析做基础，证明其必要性，企业切不可接手目己一罕不通的业务领域，因为谁知道从何下手、到哪儿算完呢?”很多企业生怕受限于区区一两个狭鹤的领域，为了避免这个，便采取多元化措施，可缺乏经验能力、无法把握住陌生的领域，结果是请以和干里。只知道投入足够的资金，而把母公司的管理方式照搬到新的子公司去用一一这肯定是不够的

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。我还记得某家大型电气集团的三个制造工程师的事儿。他们出于好意，用雇主的资金独立创业，两年之内在相林建起一家机器人“上自动机工程)公司。在他们的作为没有引起总公司经理们的注意之前，诸事进展顺利。但当媒体上出现了对新公司的产品及销售成绩的报道之后，总公司的耳打竖起来了。从此，这个中等大小的子公司几乎每个星期都会感受到总公司的关切句重:先是来了总公司的生产技术人员，接着出现的是材料管人人员、审计专家，最后又来了销售专家和行政专员。他们全都想把总公司的流程和结构移植到子公司上。对总公司奔放洋溢的热情，子公司的缔造者开始还抵挡了一阵子，可“小杂种”到底还是投降了:年轻的公司采用了适用于大型企业的复杂流程和层层等级的领导结构。两年之后，分立出来的子公司彻感从市场上销声匿迹了，残余部分整合进了总公司。IBM也曾有过类似的一场行动，只是事情的发展有所不同:集团始只造大型计算机，即所谓的“企业服务器”，是企业和行政管理部门的电子大脑。随着信息技术的不断有发展，客户开始要求能与各工作场所联网的用于基层的数据解决方案。这可大大难住了IBM。可难上加

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