麦肯锡思维洛威茨pdf(麦肯锡思维mece)

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参与人员多多益善的倾癌呢一一这里头经常是看他手下统辖痢多少工作要额了，这种情况便、总经|和一线制并存的情况领域继承了下来。2楚，20世纪80年代初的根德股份公司兴#额超过十亿马克。马科时间的会议的数量和大小。醒意识到问题的存在，并相应做出行的都能为完成相关任的规模和构成跟它研究出来的结果成比例吗?能一个人处会和各和应该时时扣心自问:答，大多数情况下将会是务做出重大页这些问题最好就按国际管理实践如果上自己是委“假如我不参与这项工作，又能怎“地球不会驶的事情，旺发过，每年斯，根德为他的企业任命移，根德对这个集体越来越不满。在深入思索了一个星期日之后的星期一早上，他大笔一挥，解散了所有的理事，重新任命了四名新成员，理事会规模又减。当然，开台那十四个人的组合是不是能使公司日后免于人破产，我们无从得知。同是80年代早期，西门子股份公司也有过一个成员多达三十二人的庞大理事会，腑肿得走了形儿。赤和尔曼。弗兰次那时是其中的企业管首席理事，总有人问他西门子的理事会是不是用“赶羊进北，数羊头”

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的方式表决的。后来，西门子修正了这种不民的发展趋势，把中央理事会精简到只有八位成员，领导效率大大提高了。磋针对我们的集体倾向，我还有个解释:由于历史原因，德国人始入刻意避免对“领袖人物”的看重。“元首”这个名词至今仍是大家心里极其沉重的包容-4，能不用它就不用，尽量换个词说，比如通常会用英语的“Leader”，或者“领导素质”以及名词化的动词“领印2下O此外，很多时尚大规模委员会的人还抱定一种观点，那就是:最好的分工人不仅在具体操作领域，而且在决策领域也会取得最好的效条。团队被认为是起决定作用的机构，各种见解在其中被抬头去尾，直到所有人都持同一种意见。于是一个个理事会或委员会成员到最后只会说“我们的”决定一一也惑是集体的决定，倒不是像过去庄严的君主一般，说“我们”时指的其实只是他自己。可惜事实证明集体的决定种党并非最好的决定，而是恰恰相反。至少我当了那么多年的经理和顾问，从没见识过哪个人多势众的委员会或会议所做的决定好过富有能力、果决而又思虑周全的领导人单独所做的决定的。

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