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顺有些委员会的成立绝对是很必要的，这一点毋庸置疑。但同样有其他很多委员会，从效率角度讲，根本拿不出最起码的结果。顺便提一负:还曾经有过一个吾欧勒委员会。巴伐利亚州州长艾德蒙特。施托伊贝尔请我领导一个以破除官僚主义、反省条条全全和任分的双员会。我犹豫再三，四处奋找有过类似企图的委员会的成功案例，后表示愿意领导这样一个委员会，但有几个条件:由我目己来决定委员会成员的人选;巴伐利亚州政府，包括代表州政府的州长本人，得随时联系得到;委员会的日冲工作由巴伐利亚州政府的一个小组及麦肯锡的一个小组文持;委员会的工作在七个月之内结束;首先顾及企业的观点，因为企业是官僚主义之天的一方;政府要根据委员会做出的建议采取采断行动。在

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这项工作结束两年之后的今天，我可以说:委员会在很大程度上完成了交给它的任务，达到了既定目标，那些不能按照委员会的建0联邦以及布鲁塞尔之间相互饼肘的问题我在麦肯锡工作了三十多年，得以亲历委员会组织管理的成功实践。麦肯锡有四项核心工作，即人事发展、知识发展、客户发展及财政管理。与此并存的委员会由资深合伙人组成，任务明确。他们提出的建议，是麦肯锡人事提拔、工资增长、投资及价格变更的基础。入AAA六务显哺1的文持，但他们必须目己决山观念性的项目则不同，比如构建新的工资体系或增训体制。同太度的经营政策问题都考夸周全的时候，一一但前提是任务必须明确，由委员会主席主导，采取成员轮换制选委员会和会提交给由合1如同得到表彰，是

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出色成绩的i人伙人选定的股东大会，在居得FE明。委员会到进一步探讨和和丰的商议成果认。当今的世界，形势越来越复杂，决定越来越不好做;从原则上讲，成立事务委员会或者说工作圈子还是很有意义的。然要求的是由领导储一这些都应该是领:些领域的部门领者个人做出决定，把这样的任大错特错了。产品定位、生产流程、人员领导导者的事儿，不是委员会的用武之地。导者尽可以征求内部或外聘顾问的意见，天T，雇不能把自己的任只是，有些任上务交给委员会就页导、研友测试、生产与销FF务派给委员会需二仙页过时员会就体现出价值来了度，以及事先明确定好委员会解散的期限一一最后这点，怎么强调都不过分，者注[1务委员会”一词的德文原文译成文为“了-作

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