华为内训《价值为纲》6(华为价值为纲思维导图)

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本文节选自《华为内训《价值为纲》6》

否能领导大家走出困境，找到前进的方向。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下。当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办?当年为了一个小灵通，一个TD名，差点把我的命都给搞掉了，为什么?8年啊，看到人家《做)小灵通篆麦受烈，大家写报告，说3个月就能做出来，做不做?还有TD，到底上不上?你说那8年，我咋过来的?领导好难做啊。不做，错了如何办?做了，在非战略机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗?现在轮到你们来领导世界了，你才会感到这像是把你放在炉子上烤。【任正非:《多路径、多梯次跨越“上甘岭”，走进无人区》一一在巴展和乌克兰谈话要点，总裁办电邮讲话[2016]068号)3.3.2前站是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共字组织未来我们公司的建制就是精兵组织，未来作战方针就是要精兵化。前端应该是精兵，来对付不确定性，包括了技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性。对付确定性的工作由区域平台担负起来。(任正非:在变革战略预备队进

华为价值为纲读后感例文

展汇报上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]029号)这样前方就轻装了，精力不再陷入事务性工作中，主作战部队只管聚焦作战。主作战部队要把需求讲清楚，一个是要把客户需求讲清楚，研发要去做;一个是要把供应需求讲清楚，后方要文持。这两个需求讲清楚，儿有头、债有主，各算各的账。(任正非:在变革战略预备队进展汇报上的讲话，总裁办电邮讲话[2015]029号)过去的20多年，IBM〈国际商业机器公司)帮我们把一盘散沙凝聚起来，形成了知干平台，使公司走向严格、有序的发展。未来10年，我们要改变现在的屯兵运作模式，为精兵运作模式。提高组织的有效性、及时性、准确性。把不确定性的事情，由精兵组织来应对。对确定性的事情，由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握，对确定性的考核是效率与效益。我们变革要把一部分权力的指挥中心放到一线需要的地方去，让听得到炮声的人来呼唤炮火，避免公司机构过于庞大、官傣。随着LTC流程的贯通，我们已逐渐听到了炮声。后方将具备更强的专业服务与文持能力。(来源:埃森哲董事长Pierre拜访任正非的会谈纪要，总载办电邮讲话[201

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5]040号)未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后问是对付确定性的平台和共享组织。要把确定性和不确定性分离开，通过合理的授权监管机制，让上听得见炮声的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。(任正非:在变革战略预备队缴师及颁奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话[2015]047号)精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是MKT〈市场营销)和研发，每年伦这么多钱，其中有很多就是不确定的。交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算搞清楚了再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。(任正非;在变革战略预备队誓师及令奖典礼上的座谈纪要，总裁办电邮讲话[2015]047号)3.4成功不是一个引导我们走同未来的可笔癌时3.4.1世界上唯一不变的就是变化我们正处在IT业变化极快的十倍速时代，这个世界上唯一不变的就

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