好战略坏战略杠杆(好战略坏战略目录)

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本文节选自《好战略坏战略杠杆》

自己已经取得了巨大的成就。贞南对于局势的分析得到了美国决策层的广泛认同。他认为美国应该对苏联保持长期斗切，绝不可能通过谈判解决美苏对抗。过制政策之所以具有特别大的吸引力，其中一个原因就是它为美国采取行动明确划定了宽广的范围。苏联就像一个感染了病毒的人，美国必须过制这种病毒的传播，直到这种病毒彻底灭绝为上。凯南提出的过制政策有时候被称为一种战略，但它缺少“行动”这个战略的必备元素。从杜鲁门到老布什，美国历届总统都是将这一政策转化为可行的目标来应对“冷战?问题的。随着时间的推移，过制政策体现在多项具体的活动之中，包括组建北大西洋公约组织和东南亚条约组织，导致了柏林封锁、朝鲜战争、在欧洲部署导弹、越南战争以及一系列“冷战行动。要想了解凯南的分析结果具有多么大的力量，可以设想如果1947征的形势分析是另外一种结果，那么历史将会出现多么大的不同。也许“马风尔计划?会纳入接触\"政策，从而将苏联引向国际社会。也许美国不会承担起对抗苏联的责任，而把这个问题甩给联合国。也许苏联全成为一个类似于纳笠德国的国家，美国则会积极寻求对抗它、章明它并已日:o在商业领域，大多数战略性深刻变革的前提都是更改固有的分析结果，即从一个新的角度分析公司面临的局势。比如，郭士纳于1993年接管ITBM公司时，该公司已经呈现严重衰落的局面。IBM的传统战略是为企业和政府机构提供全面的、一体化的端对端计算机解决方案。这一战略一度是成功的。然而，微处理器的面世改变了这一切。计算机产业开台出现分工趋势，世片、存

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储器、硬盘、键盘、软件、显示器、操作系统等都由专门的企业提供。“我们将在第13章分析计算机产业的垂直分工问题。)随着台式计算机的日益普及，IBM的台式计算机由于竞争对手的大肆效仿和Windows-Intel技术的冲击，已经逐渐失去了竞争优势。面对这种局势，IBM应该何去何从呢?当时，在公司内部以及华尔街的分析人士之间有一种主导观点，认为IBM的一体化程度太高了，而新产业结构的分工特征日益鲜明，因此IBM公司应该打破固有的运作模式，并采用分工模式。郭士织来到IBM公司之际，各部门正准备独立发行股AR郭士纳研究局势之后，改变了原来的分析结果。他认为在一个分工趋势日益显著的产业中，IBM有是唯一在各个方面都有专长的企业，其问题不是因为一体化程度高，而是因为没有充分利用它所拥有的一体化技术。他宣布，IBM需要提高一体化程度，但是这一次的核心是解决客己问题，而不是硬件平台。最主要的阻碍是公司内部缺少协调，灵活应变能力不足。基于这种分析，改革的指导原则就变成了充分调动JBM公司与众不同、实际上也是独特的优势。IBM公司利用品牌影响和专业技能，针对客户的信息处理问题提供特定的解决方案，根据实际需要采用外部渠道供应的硬件和软件。简单地讲，其主要增值活动将从系统工程转向咨询，从硬件转向软件。无论是“一体化已经过时”的观点，还是“熟悉IT产业各方面是我们的独特能力”的观点，都只是局势分析结果，而算不上战略。但是这些分析结果却发挥了先导作用，是各种后续行动赖以开展的前提。指导方针指导方

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针简要列出了为死服在局势分析中凸显出来的障碍而采取的总体策略。指导方针之所以具有“指导?意义，是因为它虽然指导人们朝着某些方向采取行动，却没有明确界定行动内容是什么。凯南的过制政策和郭士纳全面调动IJBM资源解决客户问题的措施都是指导方针的典范。指导方针就像高速公路上的护栏一样，引导并约束着人们的活动，而不全面界定活动内容。好的指导方针不是目标或愿景，也不是对于理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。比如，美国富国银行的企业愿景是:“我们竟力满足客户的所有金融需芭入革罗和人生着风各民居入主要站全本撒作作证，民生天国人A人百|。这种“愿景”传达出该公司的宏图大志，但它不是战略或愿景，因为其中没有关于实现这种愿景的任何信息。富国银行名誉主席、前首席执行官理查德:柯瓦希维奇非常清楚这一点，并能把这种愿景与该公司“利用交叉销售的网络效应”的指导方针区别开来。也就是说，富国银行出售给茶一位客户的金融产品越是与众不同，就越能清楚地了解这位客户以及所有客户。反过来，这种信息又能帮助银行创造并销售更多的金融产品。与该公司的企业愿景比起来，这种指导方针体现了该银行的竞争方式，即努力发挥该公司规模大的优势。你可能会发现，很多人都在使用\"战略?这个术语来描述我所说的“指导方针”。但我认为，将战略等同于内容广泛的指导方针是不正确的。如果事先没有仔细分析，我们就无法评估其他备选的指导方针。如果没有按照分析结果采取行动，我们就无法确定指导方针是否可以落

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