好战略坏战略心得体会(好战略)

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本文节选自《好战略坏战略心得体会》

巴里的批评似乎深中肯党。我曾经也是一名工程师，也知道工程师不会设计一个承重能力不确定的桥梁。工程师一开始都会面临非常复杂的局面，然后逐步排除各种不确定性因素，直到拿出绝对可靠的设计方案。我知道他们在设计一个可行系统的过程中必须非常说展，几乎要考虑数千个因素。我知道工程师从业务岗转到管理岗是多么令人抓狂，因为做管理工作的执行官可以凭借自己的直党采取一个行动，即使是一年之后，可能也没有人知道这是不是一个好的选择。战略同科学进程联系了起来，给出了这样的答复:科学知识从何而来呢?你知道它的获取过程。一位好的科学家到达知识的前治之后会看得更远，会对未知领域的事情形成一种推测，也就是一种假设。如果这位科学家选择回避知识的前沿，只是围绕着已知的确定性知识开展工作，那么他的生活将会很舒适，但他也不会收获什么名誉和荣誉。同样，一个好的商业战略所处理的对象也是已知领域和未知领域的交叉地带。正是我们同他人的竞争才促使我们来到了知识的前沿，只有在这种前沿地带才能发现超越对手的机遇。不必回避它，你的确会感到无所适从，但这种不确定的状态也意味着机遇。在科学领域，你首先会利用已知的规律和经验来检验一种新的推测。新的假设是否有悖于基本的原理或者不符合历史上的实验结果?如果这个新假设能过这一关，科学家就必须将其放到现实

好战略坏战略摘抄

世界中，看看它能否经得住考验。同理，在战略领域，我们检验新战略时，首先也是看看它是否有悖于已经确立下来的原理以及我们已经积累起来的业务知识。如人么情况。既然我们是在前沿领域开展工作，那么要求战略制定者拿出一个肯定可行的战略就像要求科学家提出一个肯定具有真理性的假设一样电大。提出好战略与提出好的科学假设具有同样的内在逻辑，它们之间的主要区别在于大多数科学知识都是广泛共享的，而在提出好战略的过程中，你所依靠的是你在有关业务和产业中积累起来的与众不同的智慧。归根结底，好战略是一个关于可行性的假设。这种假设不是异想天开的理论，而是基于固有知识和经验的判断。对于你们各自的业务，和怕没有谁比在座各位更清楚了。我的解释打破了僵局。一番讨论之后，他们开始接受我提出的那个论断，即战略是假设，是基于固有知识和经验的判断。过了一会儿，巴里说出了他的判断:“我想，在我的业务中我们可以2”当工程师运用演绎系统解决问题的时候，他们称之为“摇曲柄”，意思是虽然工作很辛百，但最终结果的性质和质量取决于机器《即选定的演绎系统)，而不是摇曲柄者的技术。后来回想起来的时候，我才意识到当时他们希望战略就是摇曲柄，希望我能给他们一个“逻辑上的机器\"”，也就是一个帮助他们进行预测、采取行动的体系，好让他们用来演绎出业务规划。局蒙

好战略坏战略第一部分笔记

运动和科学如果不需要新的见解和思想，光有演绎系统就足够了。在很多情况下，一个战略实施之后，往往结果还不错，既没有出现什么新机遇，也没有出现什么新风险。然后，在接下来制定战略时，很多人就会选择一直做同样的事情。但在一个瞬妃万变的世界中，这种做法往往并不可取，因为好战略必须有开创性的元素，也就是说，它必须体现出一些具有开创性的思想或见解，告诉人们如何整合新资源以应对新风险、新机遇。将战略视为播曲柄的问题在于，无论摇曲柄者如何播，演绎系统和计算系统都不会产生新的、有趣的想法。即便在纯数学这个终极的演绎系统中，阐述并证明一个定理也是非常具有创新性的活动。将战略视为演绎问题的人会假设，任何值得了解的事情都是已知的，人们所需要的只是计算。和计算一样，演绎也是将一套回定的过辑规则应用到一系列已知的事实上。比如，在牛顿万有引力定律的基础上，人们可以演绎出《或计算出)火星需要多和久才能绕太阳公转一周。在油轮、输油管道、治炼三的成本和产能的基础上，我们能够计算出一体化石油公司治炼多少石油才能实现收益的最大化。如果一切值得了解的事情都是已知的，那么采取相应的行动就像摇曲柄一样简单了。很多人假设一切重要的知识都是已知的，或者可以通过咨询权威人十获得。实际上，正是这种假设阻碍了创新，抑制了传统社会的变革，

好战略和坏战略的区别

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