好战略坏战略心得(好战略 坏战略 txt)

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本文节选自《好战略坏战略心得》

工程师和制造人员与销售人员一道努力，共同参与技术环节、销售环节以及客刀沟通环节的构建过程。虽然销售业绩上得很慢，但我知道我们必须先进行这些投资，然后才能有所收获。如果你不理解“品质匹配”的概念和改变系统内部各环节所引起的问题，你可能认为马尔科:蒂内利的行动是平良老套的，他只是确定了三人的和和丽人吉是人重症村合作网作和生生含深意。从逻辑上来讲，要在环环相扣的情况下解决问题，第一个问题就是先确定瓶颈是什么。马尔科:蒂内利做到了这一点，他确定了企业在产品质量、销售员技术能力以及成本这三个方面面临的瓶了项。第二个也是最大的问题就是，必须充分认识到加大变革力度并不一定会带来收益，而且有可能让问题恶化。这也是为什么系统可能会陷入困局的原因所在。在这个问题上上，马尔科:蒂内利的做法是自己对最终结果全权负责，指导下属集中精力逐一解决问题。他采取的第一个举措并没有带来立竿见影的收益，但他既没有就此打住，也没有将责任推到部门经理身上。相反，他祝攀下属在第一步实现了近似目标，然后进入第二个阶段。在环环相扣的系统中，改良措施带来的收益在短期内可能很小或者根本没有，但马尔科:蒂内利所弃了常规的测评和奖励体系，没有把短期效益作为目标，而是把变革作为目标，将精力集中到变革本身。作为采访者，我的一个重要任务就是听出受访者的话外之音。马尔科:蒂内利没有明说“我们通过增加赢利的压力实现转变”，没有说“我们制定了

管理进阶课好战略与坏战略

新的质量标准并要求改善质量”，也没有说“我新招聘了一些更加熟练的经理”。相反，他只是描述了企业的转变过程，在这个过程中，他自己负责确定怎么做，自己预测并接受变革的成本。在任何一个组织中，领导者是放权给下属、赋予他们充分的自主行动空间，还是全权负责、集中指导和协调，一直是一个有争议的话题。为了实现企业转变，和傣关下站和入人卫生后全和在二和拓站于生机实生和全中协调。马尔科\'蒂内利对于第三步行动的解释也非常有趣。尤其值得一提的是，他看到了各环节之间的逻辑联系和时间联系，而这些联系决定了必须把削减成本这一步放到最后:最终，我们花了9个月的时间来解决成本问题。在第三个阶段，降低成本是唯一的目标。我之所以最后解决成本问题，是因为我想根据我们制造的机器类型来削减成本，而不是让削减成本决定我们的机器类型。为了削减成本，我们检查了每一个零部件以及生产过程中的每一个环节。经过这轮检查，我们将两个零件的生产外包了出去，而以往要从外部采购的一些工具和铸模则实行内部生产。这样一来就大大削减了成本。通过自行生产铸模，我们大大提高了机器的运转速度，因此也提高了我们的产品给客户带去的价值。机器的价值没有降，但成本降低了。要把这一点信息传达给客户，就要由销售人员和工程人员共同组成的团队出面负责。这也是为什么要把削减成本这一步放到最后的一个原因。马尔科:带内利的努力收到了成效，现在这个家族企业重新开始启利，在行

好战略坏战略第18章

业内树立了良好的声誉。环环相扣的系统出了问题并非动不得，而且经过适当的改变还能变得非常完美，但需要有独到的眼光才能发现制约这个系统的瓶颈。此外，为了获得长期收益，领导者还必须有足够的魄力和意愿来承担短期的亏损。在马尔科:带内利的企业中，他自行承担变音成本，不计较每个月或每个季度的利润，而是着眼于最终结果，坚定不移地推行变革。创造蛙越从马尔科:带内利的案例中，我们了解到要扭转一个环环相扣的系统需要领导者实行直接指导和规划。但是，环环相扣而且管理得当的系统所创造的蛙越是无法复制的。下面我们以宜家家居的案例进行说明。宜家家居是一家瑞典企业，成立于1943年。该企业自己设计让顾客自行组装的家具，并通过与众不同的宜家卖场进行销售，就连广告也是通过自己的产品目录实现的。宜家的专卖店规模较大，位于郊区，库存量大，停车位充足。在店内，产品目录基本上取代了销售人员。宜家的平装家有具不仅降低了运输成本和库存成本，还有助于保证专卖店库存充足，让顾客自己从仓库中挑人选出中意的家具运回家，这样一来，顾客就不必等很久才能收货。这家企业的很多家具都是自行设计的，生产过程外包了出去，但其全球物流系统是自己管理的。宜家家居的战略实现了各个环节的有效协调，但这几乎不算是什么秘密。难道其他企业没有发现宜家的战略吗?难道它们不会模仿甚至改善这个战略吗?宜家之所以能长期保持草越业绩，而对手的模仿也没能We\\相扣。

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