好战略坏战略 pdf(好战略坏战略笔记)

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本文节选自《好战略坏战略 pdf》

后一次冲锋*\"，但是领导者的工作不应该局限于此。领导人的职责在于创造适当的条件，让下属的努力结出丰硕的成果，还在于制定一个值得所有人为之奋斗的战略。第一次见面结束没几天，我同查德:洛根再次进行了会谈。我告诉他我会阐述自己的观点，然后让他自己决定是否与我一道从事战略制定的工作。我说了下面一番话:我认为你们的志辐还是很宏伟的，但你们没有战略。我认为，就目前而言，同贵公司的经理们为实现<“20/20?规划而制定战略并没有多大用处。我的建议是，你们先着力确定有利于公司发展的机遇。这些机遇可以从企业内部发据出来，比如公司内部可能存在一些妨碍员工工作的瓶颈和桂格，消除了这些因素，将为公司腾飞提供可喜的机遇。此外，还有一些机遇是企业外部的因素带来的。要做好这项工作，你们可能需要成立一个工作小组，花上一个月的时间，审视一下谁才是你们的客户、你们在和谁竞争以及当前存在哪些机遇。你可以仔细研究一下贵公司出现了哪些变化，以增强你在竞争中的优势。你应该集思广益，这样才能尽可能多地收集信息。如果你允许的话，我可以帮你设计这个过程，也许还可以帮你设计一些适当的问题。这样，我们最终制定的战略就是集中精力抓住一两个有利机遇，那贵公司就可以大幅削减成本或者实现重大突破。我无法提前告诉你这样的机遇有

好战略与坏战略

多大，或者这样的机遇在哪里，无法提前告诉你企业收入的增幅有多大。也许你想要增加新的服务，或者砍掉无法赢利的业务。也许你发现从公司内部着手改善图形设计工作比一味地同竞争对手抢市场更有前途。但是，你最终制定的公司战略应该只列出最重要的任务，任务清单应该套可能地ee这人么做。如果你在当前的道路上继续走下去，你会继续压大工作激情和动力对于公司发展的作用。平心而论，我不推荐贵公司走这条路，因为商业竞争不仅仅是力量与意志的鄞争，还是眼光和能力的驶争。我的判断是，仅仅依靠工作动力本号，不会为贵公司实现战略目标带来很大的帮助。查德.洛根对我表示感谢，却在一周之后请来了一位新顾问。新顾问带领洛根及其部门经理进行了一项名为“展望的活动，核心问题是:“你认为这个公司能变得多大?”上午，他们的期待从“*稍大”变成了*比现在大很多”。到了下午，这位顾问外思他们说:“想一下比现在大一倍是什么样子。?洛根很高兴，而我也很高兴能吃谋他就。查德.洛根的“关键战略\"与真正的战略根本搭不上边儿，充其量只古业绩目标而已，而很多企业的“战略规划?者面临着同样的问题。企业领导人都知道他们的企业需要有自己的战略，但很多人对战略规划的整个过程感到浊形和失望。出现这种情绪的原因是大多数企业的战略规划只是未来三五年

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的“滚动预算”和市场份额预期。把这种滚动预攻和用和全证帮会下人可攻人攻和生有生生人用进行规划并没有什么不对，而且规划是管理工作的一部分。以一个迅速增长的零售连锁店为例，它需要一个规划来指导资产收购、公司建设、人员培训等方面的工作。这是一个资源配置规划应该做的事情，它能够确保各种资源在具有现实需要时及时配置到位，并有助于管理人员发现规划之外的偶然因素。与之相似，一个跨国工程公司需要一个规划来指导、协调人力资源活动，指导在各个地区增设或扩大办事处，并指导融资政策。如果你愿意的话，你也可以将这些每年都会进行的规划活动称为“战略规划”，但是它们并不是战略。它们并不是大幅提高业绩的有效手段，因此不是高级管理人员和希望得到的结果。要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。这项工作也许需要产品创新、营销渠道创新，或者需要改变企业的组织结构。这项工作或许还需要深入挖掘环境变化的潜在意义，这些变化涉及技术、消费者偏好、法律、资源价格、竞争行为等方面。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个企业的知识、资源和精力为之奋斗。非常重要的一点是，机遇、挑碾与变化并非每年都会准时准点地发生。因此，真正的战略工作并非每年都需要

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