管理的实践管理的结构读后感(管理的实践作者)

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本文节选自《管理的实践管理的结构读后感》

一种“质变”，要求员工从大力密的工作转换到脑力密的工作方式，而不只是减少人力使用的“量变”。而且当企业运用新技术来达到一定产出时，他们所需要的人力将是更昂贯、到要的高级人力。无论是技术性或半技术性员工，生产线工人或领薪水的职员，专业人才或基层员工，也无论他们做的是什么形态的工作，基本上都没什么两样。没错，他们的职务、年龄、性别、教育程度不同，但是他们基本上都是人，都有人类的需求和动机。IBM的创新我们要再度以一家公司的经验来说明管员工和工作的基本问题，以及解决问题的原则。我所知道的最佳范例是美国制造计算机和办公室设备的大企业IBM公司的例子。《部分IBM的故事取自CharlesR.Walker和F，L.内Richardson的HumanRelationsinanExpandingCompany(NewHaven

管理的实践内容分析

:YaleUniversityPress,1948).ITBM的管理者会在管据的解释，我文贡目负。)会议上自由地讨论各上自领域的工作。当然，对于数IBM所制造的大部分设备都非常复杂。有些“电脑”中包含了数十万个零件。即使是最简单的IBM产品，例如电动打字机，都是非常复杂的机器。他们制造的所有产品都必然是极闯耐用的精密仪器，必须茜得起像打字员或记账机操作员这类不懂机械的非技术性人员粗糙的操作，而只需要最低限度的维修就能保持运作。然而这类机器并不是由吴怀绝技的工匠制造出来的。没错，如果这些设备要依赖个人技艺来打造的话，就不可能大规模生产，也不可能以顾客负担得起的价格出售。IBM雇佣非技术性的机器操作人员。IBM的经验证明了企业能应用科学管理与大规模生产的原则，来生产小量而多样的复杂精密仪器。例如，IBM有一部电子计

管理的实践看后启发

算机的特殊机型，可能从头到尾只制造了一个样本。然而IBM将这个独特产品的生产过程分割成几个同类型的工作阶段，因此能运用半技术性员工来进行大部分的生产作业。但是每一项工作都需要一点判断力，并且让员工有机会调整工作的速度和节奏。TBM的故事是这样的，有一天，IBM总裁托马斯J.沃森(Thomas本Watson)先生看到一个女作业员坐在机器劳边无所事事。添森问女作业员为什么不工作，女作业员回答:“我必须等安装人员来更改机器设定，才有办法展开新的工作。”沃森问:“你不能自己动手吗?”女作业员回答:“当然可以啊，但是我不应该自己动手做这项工作。”添森因此发现每个工人每星期都花好几个小时等候安装人员。但是，他们只要花几天的时间，就可以训练工人学会如何自己设定机器。于是，他们把机器设定增列为作业员的工作项目。没多久，作业

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