管理的实践概论(管理的实践经典三问)

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本文节选自《管理的实践概论》

只反映了僵化的传统、混消的目标、心理上的仿居，或不靠实力只因为备受瞩目来决定升迁的做法依旧阴魂不散。宰汗业的常态和妆汪他迁确实应该是米企业不应该完全从内部升迁。内冰要的是，不要让管理层完全依赖近杀繁殖，结果变得自鸣得意、目我封闭。公司规横越大，就越需要局外人的参与。公司内部应建立起清楚的共识一一即使是高层管理职位，都需要定期引进外部人人才，而外部人才一旦加入公司，享受到的待遇将和循正常轨道升上来的“老干部”没什么两样。个下西尔斯的发展过程显示了这种做法是多么重要。邮购事业部自行培养出来的人才，没有一个人能够将事业领域扩展到零售商店，并且确保公司不断成长。因此他们必须寻求外援，借重伍德将军的才能。同样，福特汽车在重整旗鼓的过程中，必须从外界引进人才，担任高层职

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位。企业必须持续引进外部人才一一而不是碰到危机才寻求外援，才能避免危机，或未雨绸引。形理章程升迁决策是我称之为依关管理者命运的重大诀策，其他重大决策还包括有关解雇或降级、薪资高低及工作范围的决策。同样重要的则是有关管理者管辖单位的工作范围和内容的决策，例如资本文出。即使是绩效评估，也深深影啊到管理者在公司的生涯发展。这些决策都非常重要，不应该只依赖一个人独自下判断。就评估而言，一般人都认同上述观点，因此许多公司的评估制度都要求管理者和上司一起检视他对下属的评估。有些公司甚至把这个原则延伸到所有影啊主管地位的决策，例如有关薪资或职位的决策。举例来说，通用电气公司要求管理者制定这类诀策后必须再经上司核准，才能正式生效。但是在大多数的公司里，只有在任命高层主管时，

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才会遵守这个规定。至于企业在任命低层主管时，通常都没有明确划分权责，也没有制定任何措施来防止个人专断或错误决定。除了会直接影响个人升迁、降级、解雇或薪资的决定外，其他的决策就更缺乏明确准则了。管理者应该了解谁是有权做决定的人，知道在做这类决定时必须咨询哪些人的意见，同时也知道在依关自己工作和职位的决策上，是人否有适当的措施防止个人独断专行或错误判断。他们也应该有申诉的大陆缸头公司的做法最明智。在这里，每一位管理者都能够针对接影啊上自己的重要诀定一一例如有关职位或工作的决定一一提出申诉，而且可以一直上诉到总裁和重事长的层次。不过上诉到“最高法院”的机会微手其微，因为绝大多数的申诉都在第一次审讯中就处完毕。但是有权癌最高层申诉的措施会对整个管理层造成极大的剖

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