可复制的领导力论文(可复制的领导力kindle)

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本文节选自《可复制的领导力论文》

逻辑则是一种典型的成长型思维员工成长的根本目的。维，同样也是我们激发员工二本[前瞻性人才保留，预防优秀人才流失人才流失几乎是困扰所有企业的一个闫疾，区别只不过是企业与企业之间流失率的高与低而已。面对这种状况我不禁想问大家一个问题:在面对一个决定离职的员工时，你会怎样挽留他，或者说你愿意付出多少代价去留住他呢?大多数时候，如果面对的是一名资历尚浅、只是因为一时冲动而选择辞职的小白员工，我们很可能会去简单地功解一下;进行心理开导之后他们有可能会选择留下来。

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但是，当我们面对的是一名成熟型员工时，这样做很可能就不管用了。成熟型员工大多已经有了尾够的经验和认知去判断自己的处境，如果他是在深思熟虑之后，或者是在谈好下一份工作之后才诀心要离开的，那么这时候管理者做任何动作意义都不大。我甚至见过一些人决定要离开一家公司，连年终奖都售得抛弃，足见其诀心之坚定。因此，不管是针对小白员工还是成熟员工，在他们提出离职之人者做出的挽留行为都可以称为被动性人才保留，一般而言成了用四象限绘制员工的人物男像被动性人才保留的成功率之

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所以不高，其实关键就1工人镇动两个字。以一名成熟型员工离职为例，如果他已经与其他公司谈妥，那么我们很难全面地了解他们双方达成了怎样的协议:具体内容是什么。如此一来，在做人才保留时，如果低于他们的协议内容，必然没有效果，如果为了确保站人够挽留成功而开得条件过高，公司的运营成八攻冰种会是一笔不小的负担。这就是一个两难的处境，同时也是被动天。打破这种被动局面的方法其实很简单，就是避免它的形成，即做到前瞻性人才保留。相信大家都能理解，与被动性人才保留相反，前

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