可复制的领导力第二章读后感(可复制的领导力和领导力有什么区别)

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本文节选自《可复制的领导力第二章读后感》

目标依旧是“列人的”，而非目己的。根据这样的指导，员工接下来的工作依然很容易陷入困境，进而再一次陷入迷落。比如到了0Option)阶段，他无法根据自己的理解制定出具体的落地动作。因此，管理者引导的重点应该是梳理目标，比如“你真的想要那个目标吗?”“能不能告诉我目标的具体内容?”围绕目标启发员工主动思考，使他们沉浸其中去调动内心对目标真正的询望。明晰现状，拉齐认知RCR为现状〈如图7-4所示)。关于现状的这组问题，和是我们在日常谈话中最常被忽略的问题

可复制的领导力测试题答案

，比如“你都做了些什么去实现目标?”“和是什么原因让你不能实现目标?”等等。之所以会如此，古因为我们都认为彼此掌握了相关的信息，而实际情况却是，受限于个人经验、认知和观察角度等因素，大家看到的现状、得出的结论并不尽然相同。我把这种现象称为“同床异梦”。对管理者来说，将所有人对现状的认知拉齐是极有必要的。三三下吉这你都做了些什么去实现目标?都有谁二此相关他们分别是什么态度?是什么原因让你不能实现目标?和你有关的原因有哪些?你部试着采取过哪所行动?图7

可复制的领导力学会倾听有感

-4R(CReality)现状具体拉章的措施可以是提问图7-4中列举的问题，也可以根据实际情况目行设置问题。当然，总的原则性是相通的，即以开放的态度局发员工思考，以此推动员工尽可能全面客观地掌握与问题有关的事实和信息。当我们把方方面面的信息聚合在一起，也就能够对现状有一个清几曙了的认知了。以管理者为辅，以员工的选择为主0(Option)代表了选择〈如图7-5所示)。从这一阶段开始，问题的侧重点从管理者帮助员工梳理信息，转向了员工主动选择、主动

可复制的领导力作者

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