可复制的领导力第四章读后感(可复制的领导力前十页观后感)

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本文节选自《可复制的领导力第四章读后感》

这个问题其实十分重要，所以大家干万不要小瞧它。假设我们换个说法，比如“我给你一个建议”，虽然从管考的角度来看两痢表达的是同一个意思，但站在员工的角度去理解，两者存在明显的话河力度上的不同，后者更加强硬，或多或少都会影员工的判断。但第一种说法有对问题的铺垫，;看境也要和组很多，不会给员工一种强硬指导的感受。当对方雪示愿意听的时候，责任就到他身上了，此时我们再讲案例、方法也好，讲想法也罢，员工都会更加容易接受。因此我认为领导力方法的核心就在于调动对方的主动性，管工作也是如此。既然领导力的重心在于对方，那我们如何评判一位辅导者水平的高低呢?或者说，管理者如何确定目身辅导能力是否有长进，即它的标准是什么呢?在我看来，标准的核心在于我们是否能够判断真假。我每次检验辅导一个人的效末如何时，都会问他三个问题:“你知不知道具体应该怎么办?”“你自己是不是这么想

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的?”“你有多从的意原做这作事?，通过这二个问题，我们可以判断家辅导者的状究竟是真明白了还是懂懂懂懂一片混沌，如果是前者，对方的内态，九更征心就会产生巨大的动力并且愿意马上行动。此外，关于判断对方的状态我想强调一点，即不权挑战人性的本。大家要明白在人性中，有一种夸大工作难度的本能，这是在一个人注合员中的史表.当对方说一件事存在困难时，不管实情况如何，他都希望能够获得你对“工作有难度”这个观点的认可。如果此时管理者站在了观点的对立面，直接反驳说“没那么难”“是你的心理作用”等，那么他很有可能找出更多的理由来证明工作的难度。员工之所以会有夸大难度的行为，是想通过工作的难度增加自己的价值。我不建议管理者反驭的另一个原因，是因为从员工心层面来说，这种语言的对抗必然会增加他们的抵触心，主观上增加了工作的难度。因此，正确的做法是安静地听他们诉说，然后冷静地

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提问，引导对方针对“难度”展开新一轮的思考和总结，并最终由他们推导出解决方案。以上这些不管是积极的行为还是消极的行为，其实都在我届上人友生过。我营币说，过去的目己是最个适合做辅导者的人，因为我读的书多，积累的见闻和案例也多，导致别人来问问题时，我经常会从自人接表示对方的格局、层面太低，应该想得更全面后来我才慢慢意识到，每个人的成长节奏都不一样，经验和积宗相应地也不尽相同，换名话说，大家对一件事情有不同的认知和理解才是正稼的。我们不能以已度人人，要求他人都和目己一样。以读书为例，难道我看的书多，就有要求别人一0我也不能要求别人读书时产生和我一样的理解和解读因此，即便人美存在专大难度的本性，管理者也不应该直接去所成员工扫出的观点，而应该以一种更积极的态度引导他们思考、成长。我们要对每一个人的成长过程抱持耐心和敬胃之心，这对一名管者来说十分重要女o

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