奈飞文化手册(奈飞文化手册 pdf下载)

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本文节选自《奈飞文化手册》

需要有人知道该如何谈判以达成一项协议。如果你希望团队以你收慑的方式运作，并在未来取得你所期望的成绩，这支团队需要具备何种技能和经验?这项练习经常会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪，而这种变化通各都是迫在眉睫的。你的团队也许缺乏一些硬技能，或者也许缺乏拥有软技能或相关经验并能成为优秀管理者的人。一个非常重要的问题是你是否有足够多的能力建构者?我是指那些知晓如何建立一支优秀团队的人。招入优秀的能力建构者是我在奈飞最重要的任务之一。如果你招入了这样的人，他们会告诉你，你需要什么样的团队，然后在你需要的时候为你把团队建立起来。我认为，大多数层级的大多数管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候，很容易地想到运营和管理方面的改变措施。那些能力突出、能够理解复杂情况的管理者甚至在业务发展到更大规模时也能想到。但是，如果你的业务明年要扩大十倍，而你的团队成员只能看到循序渐进式的增长，你该怎么办?他们也许并不知道如何才能按时实现目标，而你需要有人来实现你期望的增长。或者，你即将进化到一个新的业务模式，这时你又该怎公办?在问完自己这些问题之后，审视你现在的团队，这会帮助你更加准确地看到团队成员所具有的技能和经验。你会更加清楚他们不知晓或者做得不好的地方，然后你会发现，你需要为不具备这类人才或这类人才不够多的部门引入顶尖人才。有一个基本问题是，大多数人会从现有的团队出发。他们会想，我们会更努力、做得很好。问题是，如果你只依靠现有的团队，你们当然会更努力，但并不一定能够做得更好。相反，你应该从未

奈飞文化手册读后感

来的规划出发，建立一支理想的团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人?你建立的是团队，不是家庭当哈斯廷斯和我试图弄清我们需要建立何种文化来确保公司所需的变革速度时，我们意识到一件重要的事，就是让每个人都理解我们需要让团队持续“进化”。在讨论这个话题时，我们用了一个比喻，公司是一个团队，而不是一个家庭。正如那些伟大的团队总在观察新选手并对他们精挑细选一样，企业领导者也需要持续不断地搜寻人才，对团队进行重新配置。我们要求，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司成荔。如果对员工进行培训并培养他们担任新的角色是最好的选择，我们会完全支持，也会帮助管理者让员工学习这些技能。但我们也希望管理者仔细考虑，最佳选择是否也包括招入新的拥有理想技能的高绩效者，即便这意味着现有的团队成员不得不从公司离开。对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。我总在公司中寻找潜在的人才，给这些人成长的机会，我也鼓励所有的部门领导者这样做。有时候，员工的才能是显而易见的，但更多的时候，他们的才能并未显现出来，甚至连他们自己也不知道。我从罗切莉…金身上看到了公司员工非常需要的一项重要能力，她自己却没有意识到。金的专长是做设计师以及设计师管理者，我们招她来管理一支团队，当时这支团队正急需帮助。她在令人不可思议的时间内就完成了对这支团队的塑造，而我发现她有

奈飞文化手册思维导图

一种能力，可以扭转一支切能失调的团队，让它高效运转起来。因此，在她加入公司9个月之后，我们让她再领导两文团队，一支是加强型元数据团队，另一支是内容运营团队。这些都是大型团队，而她在这方面毫无特长。金对我说:“你知道我从未带过这样的团队。”但是我相信她一定能胜任这项工作，事实上她也做到了。当然，我们双方都意识到让她来做这项工作存在一定的风险，而且对此也毫不隐瞒。我在和挨里克\'科厅交流的时候，他回忆到哈斯廷斯曾经交给他一份责任重大的新工作一一管理通用数据团队。在最终接受这份工作之前，科霖拒绝了三次。他一直在负责改善奈飞运营系统的算法，而且做得极为出色。新工作对他来说是一个全新的挑战，他要管理一支横跨全公司的大团队，并直接向哈斯廷斯汇报。科和森并不认为自己已经做好了准备，但是哈斯廷斯坚信他能胜任这份工作。后来，科森确实干得很不错。提拔员工会给予他们更多机会来拓展自己，扮演新的角色。这种做法可能很理想，但并不一定总是最佳选择。我们告诉团队领导者，重要的是要用现实的眼光看待员工能够带来何种绩效提升，以及是否能在规定时间内完成提升。究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿?在云服务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率;在数据算法开发方面，奈飞处于创新前沿，科森就是公司的一流人才;而对于其他岗位，如果不能从外面招来人才，我们几乎肯定会做得磋磋绊绊。

奈飞文化手册翻译水平

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